Обращаясь к команде, Роджер в отчаянии сказал: «Меня просто затащили в кабинет к генеральному директору. Он недоволен отсутствием результатов, так же как и Ави. Послушайте, я буду защищать вас и возьму ответственность за случившееся на себя. Но для этого нужно поработать над нашими расчетами, потому что они совершенно неверные. И, кроме того, мне действительно необходимо, чтобы вы поработали по выходным и выправили ситуацию». За последние два месяца он просил об этом свою команду уже в третий раз. Этот проект так же, как и предыдущие, выбился из расписания.
Но что пошло не так? Можете ли вы определить, в чем проблема? Что бы вы сделали, если бы вас назначили scrum-мастером этого проекта? Вспомните об agile-ценностях и принципах. Есть ли способ их применения, который бы помог проекту?
Каждый член scrum-команды – владелец проекта
У каждого scrum-проекта есть владелец продукта, scrum-мастер и команда. Но не всякий проект можно назвать эффективным. Два владельца продукта, которые придерживаются разных методологий (Scrum и Waterfall), будут действовать по-разному. Scrum-мастер не делает того же, что командно-административный менеджер проекта или технический руководитель команды. Вот когда scrum-мастер, владелец продукта и команда начинают работать вместе, а не врозь, – это начинает походить на scrum-проект.
То, как scrum-мастер делает свою работу, сильно отличается от командно-административной модели управления.
В командно-административном проекте его руководитель – владелец и хранитель расписания и плана работы. Он беседует со стейкхолдерами, получает требования, меняет план работы, получает от команды расчеты, распределяет задачи и строит график. Именно такой подход Роджер использовал в проекте Lolleaderz.com – он получил требования от Ави, смету от команды и распределил задачи между ее членами.
Участники командно-административной команды всеми силами спасают свою шкуру и не берут на себя ответственность, если в проекте возникают проблемы, вызванные планами каких-то других работ. Любому, кто имеет исключительное право собственности на график и план работы, остальные члены группы и владелец продукта с удовольствием позволяют принимать решения самостоятельно.
Это одна из причин, почему Scrum не отводит отдельной роли для человека, который бы единолично был владельцем плана. Если за точность выполнения плана в команде отвечает только тот, кто исполняет роль его владельца, то все остальные, столкнувшись с неприятностями, могут отмахнуться от них, сообщив: «Это проблемы того парня». Практически в каждом проекте рано или поздно возникают трудности, потому что все они обусловлены проблемами планирования. Поэтому scrum-мастер не имеет собственного плана. Он помогает команде создать его и, что еще важнее, правильно использовать Scrum и его практики. Он дает возможность каждому члену команды участвовать в планировании, а практики и ценности Scrum помогают им ощутить свою сопричастность.
Представьте себе такой разговор между CEO и scrum-мастером. CEO спрашивает, что он получит в следующем году, инвестируя 2 миллиона долларов в программное обеспечение. Scrum-мастер отвечает: «Пока точно не знаю, предстоят ежемесячные обновления ПО, а в конце проекта получим программное обеспечение стоимостью не менее 2 миллионов долларов». Ни один здравомыслящий CEO не одобрит такой проект. Почему?
Причина в том, что он не основан на реальных обязательствах. Обязательства – это обещание сделать что-либо к определенному сроку. Настоящее обязательство тесно связано с дополнительной ответственностью, что подразумевает возможность информировать членов команды и искать решения, если обещание невозможно выполнить.
Большинство из нас присутствовали на собраниях, где члены команды утверждали, что не «подписывались» под сроками выполнения работ, поэтому не несут за них никакой ответственности. В этом вина некоторых неопытных руководителей. Они ошибочно полагают, что, как только задача записана в план, команда получает непреодолимое стремление ее выполнять.
Обязывают не планы, а наши обещания. План – это просто удобный способ их фиксации. Обязательства даются людьми и документируются в планах проекта. А это не просто бумажка. Это зафиксированная информация, и все держат ее в голове.
В scrum-команде владелец продукта – это человек, который взял на себя выполнение обязательства. Он должен пообещать конкретные результаты, которые будут достигнуты в конце проекта. Владелец продукта – ключевое звено в реализации бизнес-цели, ради которой затевался проект.
Чем эффективнее на встрече с командой он сможет передать эти задачи и позволить ей осознать обязательства, тем лучше будет выполняться проект. Когда проект сталкивается с неизбежными трудностями (техническими проблемами, изменениями в бизнесе, увольнением сотрудников и т. д.), владелец продукта должен найти способ сохранить взаимопонимание в команде и поддерживать в ней чувство ответственности. Ежедневно он принимает решения, основанные на бизнес-изменениях, и встречается с командой, чтобы узнать, правильно ли она понимает бэклог и трансформировавшиеся задачи проекта.
Владелец продукта не ждет безучастно окончания спринта. Он обязан ориентироваться в происходящем. Его дело – расставлять приоритеты в бэклоге, чтобы быть голосом заказчика в команде разработки, помогать выявлять наиболее важные и ценные истории и задачи. Он должен быть уверен, что каждый член команды правильно понимает выражение
Ежедневно владелец продукта принимает активное участие в проекте. Как и все успешные agile-команды, scrum-команды во многом зависят от личного общения, которое помогает правильно понимать, что они создают. Планирование спринта, проведенное в начале, дает каждому члену команды достаточно информации, чтобы начать работу, но владелец продукта не успевает сообщить всей команде подробности. Поэтому во время спринта владелец продукта каждый день занят. Он подробно отвечает на многочисленные вопросы членов команды, дает конкретные рекомендации, как вести разработку, и рассказывает, каким образом пользователи будут применять созданные функции, а также решает массу других вопросов, касающихся работы продукта.
Владелец продукта имеет право принимать такие решения. (Если он не занимается этим, значит, занимает чужое место. Scrum зависит от способности владельца продукта принимать решения от имени заказчика, в том числе выполненную работу.) Но он не располагает исчерпывающими сведениями. Обычно в проекте принимает участие много пользователей и заинтересованных сторон, владеющих ценной информацией, поэтому владелец продукта тратит много времени на общение с ними, чтобы получить ответы на вопросы разработчиков. Кроме того, он использует такое общение, чтобы отслеживать происходящие изменения и поддерживать актуальность продуктового бэклога, где отражаются последние изменения, в которых нуждается компания. Таким образом, если есть изменения в относительной ценности различных элементов продуктового бэклога, то владелец может изменить их очередность, подготавливая тем самым команду к следующей сессии по планированию спринта.
В scrum-командах любят рассказывать басню про свинью и курицу, чтобы разобраться в том, как работает принятие на себя обязательств.
Свинья и курица идут по дороге.
Курица говорит свинье: «Давай откроем ресторан!»