Книги
Постигая Agile
• Попросите каждого участника группы выбрать три agile-принципа, оказывающих на него наибольшее влияние (как негативное, так и позитивное). Люди будут удивлены, что их коллеги выбрали разные принципы. Это поможет найти точки соприкосновения между всеми участниками команды.
• Используйте принципы, общие для всех членов команды, как отправную точку, чтобы выяснить, какие методы наиболее соответствуют мировоззрению команды.
Глава 4. Scrum и самоорганизующиеся команды
Великие принципы, не рождающие действия, являются всего лишь эфемерной субстанцией. И наоборот, конкретные практики при отсутствии руководящих принципов часто используются неадекватно.
Лозунг настольной игры «Отелло» – «Минута на обучение, вся жизнь на совершенствование». Это очень подходит команде, которая учится Scrum. Базовые практики и ценности Scrum просты и легки в применении. Но понять, как они превратятся в результат – лучшее программное обеспечение, – может оказаться непросто.
Правила Scrum просты и легки для понимания, что позволяет многим командам, применяющим agile-методологии, использовать его в качестве отправной точки. Вот основная схема scrum-проекта.
• В scrum-проекте существует три основные роли: владелец продукта, scrum-мастер и член команды. (Мы придаем особую важность понятиям «владелец продукта» и «scrum-мастер», когда речь идет о scrum-ролях.)
• Владелец продукта работает с остальной частью команды, чтобы поддерживать и определять приоритеты функций и требований продуктового бэклога, которые необходимо реализовать.
• Программное обеспечение строится с использованием ограниченных по времени итераций, называемых спринтами. В начале каждой такой итерации команда выполняет планирование спринта, чтобы определить, какие функции из бэклога они будут реализовывать. Это называется бэклог спринта. На протяжении спринта команда работает над созданием всех тех функций, которые в него вошли.
• Ежедневно все члены команды участвуют в короткой встрече (Daily Scrum – ежедневный scrum-митинг), чтобы рассказать друг другу о достижениях и обсудить то, что препятствует дальнейшей работе. Каждый человек отвечает на три вопроса: что я сделал с момента последнего ежедневного совещания? Что буду делать вплоть до следующего ежедневного совещания? Какие препятствия есть на моем пути?
• Scrum-мастер поддерживает правильное направление работы над проектом, устраняет препятствия на пути команды и помогает ей, если есть просьбы о помощи. В конце спринта работающее ПО показывают владельцу продукта и стейкхолдерам проекта. Команда проводит одновременно обзор итогов спринта и ретроспективный обзор, чтобы выяснить ошибки. Таким образом удается улучшить сам процесс спринта и качество создания программного продукта в будущем.
Чтобы стать успешной, scrum-команде нужно делать больше, чем просто придерживаться базовой схемы Scrum. Эффективная scrum-команда должна быть самоорганизующейся. В это понятие мы вкладываем тот же смысл, что и Кен Швабер в своей книге Agile Project Management with Scrum (обратите внимание на слова, которые мы выделили курсивом).
Чтобы работать по Scrum, команда должна глубоко и на интуитивном уровне понимать
Цель этой главы – помочь вам «заполучить Scrum», опираясь на идеи из главы 2 и главы 3, то есть научить вас практикам и моделям этой методологии. Мы будем использовать эти практики, чтобы продемонстрировать идеи, стоящие за принципами коллективной ответственности и самоорганизации.
Правила Scrum
В книге Кена Швабера Agile Project Management with Scrum изложены правила Scrum, описывающие основной шаблон scrum-проекта. Вы можете бесплатно скачать правила Scrum на сайте www.scrum.org в формате PDF – это электронная книга The Scrum Guide, написанная Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом. Эти люди создали Scrum и помогли распространить его влияние на остальные направления программирования. Правила должны быть вам хорошо знакомы, потому что многие из них описаны в главe 2 и главе 3. Вот каким правилам следует типичный scrum-проект.
• Каждый спринт начинается с планирования, в котором участвуют scrum-мастер, владелец продукта и остальные члены команды. Встреча разделена на две части, по четыре часа каждая. Владелец продукта заранее выделяет приоритетные направления продуктового бэклога, который состоит из набора позиций, выбранных для разработки потребителями и заинтересованными сторонами. В первой части встречи владелец с командой выбирает элементы бэклога, которые будут поставлены в конце спринта, исходя из их значимости и оценки командой объема работ. Команда обязуется провести презентацию работающего программного обеспечения, включающего все эти элементы бэклога в конце спринта. На это тратится половина отведенного для планирования времени (для 30-дневного спринта это четыре часа, а для более коротких время пропорционально сокращается). В результате команда фиксирует элементы бэклога, одобренные командой на этапе планирования, и использует их в качестве бэклога спринта. Во второй части встречи члены команды (при помощи владельца продукта) знакомятся с индивидуальными заданиями, которые они будут выполнять для фактической реализации этих элементов.
Длина этой части встречи также зависит от длины спринта (но часто занимает меньше времени, чем другая). По окончании планирования выбранные участниками элементы становятся бэклогом спринта.
• Команда проводит scrum-митинг каждый день. Все члены команды (включая scrum-мастера и владельца продукта) обязаны[27] в них участвовать. Заинтересованные лица также могут присутствовать (но только в качестве наблюдателей). Встреча длится не больше 15 минут, поэтому все члены команды должны приходить вовремя. Каждый из них отвечает на три вопроса: что я сделал с момента прошлой встречи? Что буду делать с сегодняшнего дня и до следующей встречи? Какие препятствия есть на моем пути? Все члены команды должны быть краткими. Если ответ требует обсуждения, то ответственные за составление графика немедленно организуют дополнительную встречу.