– Понимаешь, в Бюро приходится разбираться со всей этой личной чушью, – сказал он, – но тут, в компании, если кто-то работает плохо, ты просто вызываешь его к себе в кабинет, звонишь охране, его провожают на парковку, отбирают пропуск и говорят «адиос».

В целом мне это понравилось.

Пару лет спустя он позвонил мне и запел совсем другую песню. Авиакомпания проводит реорганизацию, чтобы оставаться на плаву, грядут увольнения тысяч сотрудников, чего раньше никогда не случалось. Он получает угрозы, кто-то пошел даже не порчу системы кондиционирования, обслуживающей компьютеры, и вообще у него куча проблем. Он сказал, что хочет приехать в Куантико и обсудить ситуацию со мной и моей командой.

Мы провели конференцию и сказали ему, что корпорации надо вовлечь в дело и службу безопасности, и службу персонала. Мы дали ему несколько идей, как вывести НС (одного или многих) на чистую воду, если угрозы станут серьезнее. Однако главное тут – работать с людьми, которых увольняют, и показывать им, что компания о них заботится и постарается что-то предпринять.

Благодаря опыту работы в ФБР и собственному здравому смыслу этот человек сумел справиться с проблемой. Он заставил руководство компании отнестись к нашим предложениям всерьез, и неприятностей удалось избежать. Но это лишь подчеркивает ту мысль, что надо всегда быть начеку и не дожидаться, пока возникнут проблемы – ведь главной из них, с которой моему коллеге грозило столкнуться, было огромное количество потенциальных подозреваемых. Если – боже упаси – произошло бы нечто действительно опасное, найти виновных оказалось бы гораздо сложней, чем в случае с Дэвидом Берком.

Такой проактивный подход я называю «психологической профилактикой».

В прошлом во многих компаниях прослеживалась тенденция разбираться с поведенческими трудностями у служащих путем увольнения или перевода в другой отдел, чтобы переложить заботу о них на службу персонала. Сейчас я наблюдаю другой, более обнадеживающий, тренд, который, надеюсь, продолжится – снабжать руководителей необходимыми навыками и инструментами для распознавания потенциальных бихейвиоральных отклонений и борьбы с ними. В отличие от преступлений, которые мы обсуждали раньше, насилие на рабочем месте – не тот случай, когда вы смотрите на подростка или юношу и говорите: «Рано или поздно он ворвется на работу с автоматом Калашникова и перестреляет остальных сотрудников».

Руководителям часто приходится ходить по лезвию бритвы. Если ты вторгаешься в личную жизнь сотрудника, он может привлечь тебя к суду. Но если ты ничего не делаешь, а потом происходит срыв, тебя или всю компанию могут засудить за то, что вы не приняли надлежащих предосторожностей. Иногда ситуация выглядит тупиковой. Одна из наиболее эффективных стратегий для компании, особенно крупной, это специальная служба, в которую сотрудники могут обращаться за помощью; они должны знать, что о них думают и что информация, которую они предоставят, не будет использована им во вред.

Все мы знаем о страшных происшествиях с «рассерженными» сотрудниками почты США, часть которых имела смертельные последствия. В определенных кругах выражение «пойти на почту» стало использоваться в переносном значении – как описание нервного срыва и стрельбы на рабочем месте. Почтовая служба США действительно подверглась за прошедшие десятилетия серии атак. С 1986 года тридцать пять ее сотрудников было убито коллегами (которые затем в основном совершали самоубийство) в ходе десяти отдельных инцидентов. Появилась даже жуткая видеоигра под названием «Почта». (Думаю, сюжет ее пересказывать не нужно – вы с легкостью можете угадать.) Но, как бы угрожающе ни выглядела эта статистика, почта – не единственная организация, которой приходится сталкиваться с данным феноменом современной жизни. Бурный процесс механизации и автоматизации только вывел наружу проблемы, до того таившиеся под спудом.

Примерно за два года до моего выхода в отставку из Бюро высокопоставленное начальство Почтовой службы обращалось в мой отдел бихейвиоральных наук в Куантико. Мы встретились в кабинете Джона Генри Кэмпбелла, моего коллеги, отвечавшего за тренинги.

Они были искренне обеспокоены и спрашивали раз за разом: «Что мы можем сделать? Служба огромная, почты целый вал, люди отвечают за обработку невероятного количества отправлений, и их работа совершенно обезличенная».

Я сказал, что им, по крайней мере, следует создавать видимость заботы – показывать, что они беспокоятся о сотрудниках; и этим должен заниматься отдел персонала. Кроме того, я посоветовал им обзавестись собственным подобием поведенческого отдела. С одной стороны, они смогут прикрываться этим отделом, если что-то пойдет не так. С другой – насилие всегда лучше предотвращать, пока оно не достигло пика, давить в зародыше; а это означает обучать людей проведению собственного профилирования и оценки.

Одну очень обнадеживающую инновационную программу опробовали в южной Флориде, где почтовая служба привлекла студентов юридического факультета в качестве посредников между служащими и менеджментом. Оказалось, что многие проблемы можно решить, просто выслушав человека. Дело в том, что нервное состояние не достигает своего пика, если сотрудник чувствует, что ему есть куда идти, и что его выслушают, не заставляя прибегать к громкому публичному заявлению.

Я всегда старался проявлять внимание к персоналу собственного отдела. Если мне казалось, что у кого-то из моих людей проблемы, если он начинал держаться особняком или еще как-то менял свой поведенческий паттерн (как я говорил чуть раньше), я приглашал его к себе в офис, садился с ним лицом к лицу и, без предисловий, спрашивал: «У тебя все в порядке? Чем я могу тебе помочь?»

Я знал, что у всех моих сотрудников, агентов и вспомогательного персонала очень нелегкая работа. Поэтому я прикладывал максимум усилий, чтобы они были довольны и чувствовали себя защищенными. Порой для этого было достаточно просто выслушать кого-то из них в нужный момент. Возможно, прикрыть, если им срочно требовался отпуск. Позволить какое-то время поработать из дома. Естественно, с сортировщиками почты так не получится. Не получится и с членами команды спасения заложников в Куантико – если уж на то пошло. Но надо стараться делать, что в твоих силах. Если какая-то значимая составляющая жизни твоего сотрудника катится под откос, ему необходимо знать, что его понимают и поддерживают. Я, конечно, не смогу решить его проблемы с женой или ребенком. Возможно, не смогу помочь и в отношениях с коллегами. Но я не стану игнорировать его. Это я давно для себя понял.

Примерно в середине восьмидесятых я расследовал одно дело в Чикаго. Большая компания, банк, получила угрозу в виде записки – о которой было доложено главе службы охраны, – со словами «мы ворвемся в ваш чертов холл и перестреляем всех в вашем чертовом банке». Еще там было что-то вроде «сукины дети, как вы смеете так с нами обращаться!»

Итак – кто? И почему? Я спросил у представителя службы безопасности банка, что вообще у них происходит, и он мне сообщил о больших увольнениях. Записка была отпечатана на машинке, а стиль и выбор слов указывали на человека с образованием. Я пришел к выводу, что это служащий из менеджмента, не самого высокого уровня, который никак не ожидал, что его уволят и был по-настоящему этим потрясен. Базовый профиль подходил под большинство затронутых сотрудников, поэтому не имело смысла на его основании пытаться выявить личность НС. Иногда общая проактивная стратегия приносит более действенный результат.

Я спросил, какова процедура увольнения. Мне сообщили, что никакой отдельной процедуры нет, у банка и так слишком много дел.

Откуда же люди узнают, что их выгнали с работы? Им приходит по внутренней сети уведомление. Просто короткое письмо.