Дистрофия применительно к организациям определяется как постоянный ресурсный голод, вызванный неэффективностью процессов, ограниченным доступом к ресурсам, регулярным недофинансированием и внутренними практиками, искусственно ограничивающими возможности организации. Как результат, организации оказываются ограниченными в возможности развития и роста. Дистрофия может иметь разную природу в зависимости от того, наблюдается ли эта проблема с самого момента основания в силу неудачной организационной схемы и несоответствующей модели бизнеса или организация потеряла свою форму из-за управленческих решений, сосредоточенных на ограниченном числе показателей производительности, или неправильного понимания всего богатства и сложности организационных процессов.
Организационная дистрофия практически не оставляет шансов пробиться в высшую лигу и ограничивает развитие даже при наличии легкодоступных возможностей. Если на дистрофичную организацию внезапно обрушится поток клиентов, она тут же рухнет. В таких организациях процессы и функции истощены, а их возможности и пластичность функций ограничены.
Проблемой для них становится не только отсутствие ресурсов, но и любое увеличение ресурсного потока или потребительского спроса, даже предсказуемое и не слишком резкое.
Помимо общей дистрофии, охватывающей целиком всю организацию, нередко наблюдается дистрофия определенных функций. Функциональная дистрофия развивается вследствие неравенства функций, спровоцированного неадекватным распределением власти, необоснованными структурными зависимостями и слабым планированием. Функциональное подразделение, не рассчитанное на высокую результативность, получает мало внимания и заботы, не развивается вместе со всей организаций, постепенно становится дистрофичным и непродуктивным в плане достижения общей стратегической цели организации. Такая организация уподобляется дереву с сухими ветвями, которое не сможет выстоять при сильном ветре. Организационная дистрофия особенно характерна для мелких организаций, в то время как функциональная дистрофия диагностируется в организациях любого размера.
Как ни странно, организации могут испытывать сомнения относительно своей цели, которая движет всеми процессами и отличает их от других организаций. Столкнувшаяся с этой серьезной проблемой организация фактически теряет понимание, что является ее основной деятельностью. К сожалению, у синдрома потери цели есть особенно грозное следствие – утрата организацией основных способностей, компетенций, клиентов и, как результат, позиции на рынке. Например, если религиозная организация, основной целью которой является спасение душ, начнет больше интересоваться высокорисковым финансированием, то в результате это сильно повредит такой организации. Эффективной финансовой организацией она не станет, зато гарантированно столкнется с резким уменьшением паствы и нехваткой достойных священнослужителей, поскольку имеющиеся будут вкладывать весь пыл души вовсе не в деятельность, определенную конституциональной формой этой организации. Достаточно очевидно, что такая организация станет легкой жертвой конкурентов и потеряет свою позицию на рынке.
Нам всем приходилось наблюдать, как производители пытались стать зависимыми от месторасположения компаниями, и проигрывали. В любом случае, попытки изменить свой архетип заканчиваются весьма драматично. Организация не может сменить свой архетип с помощью простой косметической операции. Организационную конституцию так просто не перестроить, поскольку это потребует соответствующих изменений всех процессов, внутренних правил, культуры, практики обмена знаниями, схемы внешних отношений и стиля управления. Следовательно, если организация хочет заняться другими видами бизнеса, то будет разумным создать совершенно самостоятельную структуру, которая и займется новыми начинаниями. Если же организация уже попала в такую ловушку, тогда логичным действием будет как можно скорее полностью отделить такое подразделение и провести структурную ревизию. Целью такой ревизии является восстановление и наполнение новыми силами основных видов деятельности, которые изначально определены организационной конституцией и формой, с тем чтобы они стали ясными и очевидными.
Эпидемии
Все организации существуют в единой экосистеме, где заболевание, поразившее один архетип, сразу же вызывает проблемы и заболевания у других. Словно при эпидемической катастрофе, заражение передается от организации к организации, от отрасли к отрасли, от рынка к рынку и от страны к стране. Важно уметь распознавать и классифицировать организационные патологии и заболевания – это помогает справляться с проблемами, угрожающими благосостоянию людей, компаний и государств.
Организационные патологии и заболевания не такая уж серьезная проблема, если они не являются вирусными и не заражают других. Скорость распространения заболевания совпадает со скоростью потока человеческих ресурсов, меняющего компании и распространяющего порочные практики и ошибочные подходы. Что такое кризис и какова его природа? Говоря простыми словами, кризис – это организационное нарушение эпидемического характера, которое проникает глубоко под кожу компании, во все ее внутренние органы, что угрожает ее существованию, а затем распространяется во множестве организаций в разных отраслях. Порочные практики одной компании, слепо копируемые другими, могут обернуться эпидемией в целой отрасли. Мы все были свидетелями крупномасштабных проблем в разных секторах, таких как банковская деятельность, недвижимость и страхование. Это может возникнуть в любой крупной индустрии, как фармакология, здравоохранение, розничная торговля и тому подобное. Это не означает, что нужно запретить людям переходить в другие компании или индустрии, или вводить строгие карантинные меры. Просто, внедряя у себя практики другой организации, необходимо все тщательно обдумать. Миграция человеческих ресурсов необходима, поскольку обогащает все организации, распространяет знание, компетенции, идеи и другие полезные качества. Однако нужно помнить, что вместе с людьми мигрируют и проблемы, и к этому нужно относиться серьезно.
Лишь несколько заболеваний и патологий типичны для абсолютного большинства организаций, и требуется еще очень много работы по их классификации и поиску методов лечения, которые помогли бы менеджерам обеспечить здоровье своих компаний. Чем здоровее организация, тем она богаче, поскольку прибыль – это следствие организационной эффективности и силы. Если смотреть шире, то чем больше будет число здоровых организаций, тем более богатыми будут отрасли и вся экономика.
Роль организационной анатомии
Все организации имеют прагматичную сущность с точки зрения их существования, целей и логичности внешних и внутренних процессов. Однако процессы, протекающие в организациях любого происхождения и формы, могут быть объяснены через биологические аналогии. Эффективное использование организационных возможностей становится вероятным лишь при условии, что организация воспринимается не как пригоршня отдельных фрагментов, а как нечто единое целое, что должно быть очевидным для менеджеров. Самую тяжелую и разорительную проблему порождает видение организации, ограниченное рабочим столом менеджера, когда все остальные процессы и явления игнорируются.
Подобно людям и животным, организации способны сами себя исцелять, но это требует активного участия менеджеров, чья работа и прямая обязанность – заботиться об организационном здоровье и благополучии, включая производительность и эффективность. Менеджеры знают обо всех проблемах своих организаций лучше любого стороннего консультанта, если только не являются равнодушными и непоследовательными. Они эксперты по своим организациям. Конечно, они могут иметь предубеждения и порой воспринимают ошибки и проблемы как нечто само собой разумеющееся, и в таких случаях им может потребоваться помощь со стороны для диагностирования компании. Как бы то ни было, чтобы поставить верный диагноз, нужно в совершенстве понимать анатомию организации, ее специфические характеристики и условия, в которых она действует. Лишь тогда возможно назначить полноценное и эффективное лечение.
Продвинутое управление требует утонченного чутья и понимания всех процессов на анатомическом уровне, что позволяет организации раскрыть весь свой потенциал. Рациональное изменение невозможно без понимания его последствий для всех частей, систем, органов и функций, без установленных стандартов организационного благополучия и без целостного осмысления определенных процессов. Организационная анатомия при этом выступает в качестве стандарта, позволяющего повышать управляемость организаций всех типов и во всех странах.
Список литературы
Ahuja, Gautam. «Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study», Administrative Science Quarterly 45 (2000): 3, 425–455.
Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.
Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organisational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison Wesley, 1996.
Barney, Jay. «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management 17 (1991): 1, 99-120.
Beugelsdijk, Sjord, Carla I. Koen and Niels G. Noorderhaven. «Organizational culture and Relationship Skills», Organization Studies 27 (2006): 6, 833–854.