Из практики Татьяны Солдатовой
Когда в компаниях проводятся управленческие и лидерские тренинги, то всегда очень заметен личностный и профессиональный рост руководителей, в них участвовавших, особенно по сравнению с теми, кто по разным причинам в эту группу не входил (80 против 20 – примерно так распределяются показатели). Так как мы сопровождаем организации по нескольку лет, накопились статистика и примеры. Отбор в тренинговую группу мы вместе с руководителем организации проводим под задачи, стоящие перед компанией. Так, почти в одно время в трех разных компаниях использовался разный подход.
В производственно-коммерческой компании А, перед которой стояла задача очень быстрого (на грани выживания) реагирования на приход крупных конкурентов, на управленческий тренинг приглашались (достаточно настойчиво, т. е. людям просто объявили, что такого-то числа тренинг, и особо не распространялись про то, что они могут отказаться) не только руководители всех без исключения подразделений, но и все «перспективные», т. е. те, кто только планировался на роль руководителей, замов или ведущих специалистов, или те, кто мог стать «движущей силой» – неформальными лидерами. Вкупе со всеми остальными мероприятиями (изменением структуры, постановкой бизнес-процессов, изменением маркетинговой политики и т. д.) такой подход обеспечил настоящий прорыв и закрепление компании как лидера рынка в своем направлении.
В коммерческой компании В, имеющей достаточно стабильные позиции на рынке, прослеживались ситуация легкого застоя, почивание на лаврах. Здесь был применен отбор «наоборот» – были выбраны только активные карьеристы, причем не все из них были реально действующими руководителями. Не попали и руководители, которые были против программы изменений. Тренинг носил название «Подготовка лидеров будущего», и критерии отбора к нему не разглашались. Такой подход произвел эффект катализатора, если не сказать детонатора изменений. Руководители, не попавшие на тренинг, обеспокоились, стали активно выявлять причину исключения их из списка, некоторые из них, всеми силами избегавшие участия в тренинге, стали буквально биться за участие в нем и в инициативной группе изменений. Компания очень быстро вышла из застоя. В производственной компании С шла планомерная программа развития, стоял вопрос о дальнейшем повышении эффективности управления и внедрении новых стандартов качества, но не все управленцы хотели и дальше быть активными карьеристами. По просьбе директора производства все руководители подразделений присутствовали только на первом занятии тренинговой программы по самоменеджменту. Затем они могли покинуть программу по своему желанию с любого занятия. Сам ритм тренинга был жестким, к участникам предъявлялись высокие требования, несправляющихся и несогласных просили покинуть занятия уже сами тренеры и участники-карьеристы. В результате осталось четыре руководителя ключевых подразделений и директор. Именно в этих подразделениях были введены и адаптированы нововведения, а остальные подтягивались под уже сложившиеся стандарты. Скорость и качество внедрения оказались очень высокими.
В любой закрытой группе должен быть руководитель всего процесса, руководители подгрупп. Необходимо учитывать, что существуют еще неформальные лидеры, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс, школа, студенческая группа или производственная бригада. Такое устройство имеет и семья, но об этом позже.
Из практики Татьяны Солдатовой
Примером создания относительно закрытой новой группы внутри обычной может быть формирование временного коллектива под какой-то проект, например подготовки участия в выставке. Создается список участников, собирается группа, назначается руководитель, распределяются роли, пишутся перечень мероприятий и график работы. Из опыта могу сказать, что как график ни пиши, все равно бывает много вмешивающихся факторов (и ведь еще обычных повседневных обязанностей никто не отменял). Поэтому очень важна роль лидера и неформальных лидеров – карьеристовэнтузиастов.
Мы участвовали в одной из таких подготовок, когда для фирмы важно было провести выставку в другом городе на очень высоком уровне, потому что следом в этом городе открывался их новый филиал. Собственник компании, умный, грамотный карьерист, подобравший такую же команду, уже имел опыт участия в подобных выставках. Подготовку он провел правильно, но совершил (из лучших побуждений) ошибку, которая едва не сорвала все замечательные планы. На роль руководителя проекта он нанял специалиста в этой области извне. Представил ее команде и со спокойной совестью уехал в длительную загранкомандировку. Хорошо, что у него высокий уровень доверия с командой, и о возникших разногласиях ему сообщили достаточно быстро и открыто по телефону. Приглашенная девушка-специалист, во-первых, не очень хорошо знала специфику этого рынка, во-вторых, была эмоционально некомпетентна, но весьма амбициозна, что вызвало резкое неприятие со стороны слаженной группы проекта.
По графику мероприятий у нас был заложен только один тренинг-практикум по работе на выставке ближе к концу подготовки, все остальное проектная группа уже могла делать сама. Но так как с этой компанией мы работали давно, команду знали хорошо, руководитель позвонил мне поздно вечером и настоятельно попросил включиться в проект внепланово прямо с утра, чтобы что-то сделать с конфликтом. Потребовалась серьезная работа, чтобы переключить энергию группы с борьбы с некомпетентным лидером на сверхзадачу достижения высоких результатов на выставке. Пришлось (слава богу, задача это позволяла) вводить высокий уровень напряжения и темпа, почти военных действий. Был создан штаб подготовки, куда вошли реальные лидеры. Каждый день вывешивались «сводки», подводились итоги (объем работ действительно был огромным – новые обширные каталоги, выставочные образцы, подготовка мастер-классов и пресс-конференций и т. д.). Неудавшуюся руководительницу под прикрытием общего шума отправили в «почетную ссылку» – готовить связи, базу в том городе, где должна была проводиться выставка (к слову сказать, в этом она была действительно более компетентна, чем остальные).
Честно говоря, участвуя в проекте и наблюдая за сотрудниками, я похорошему завидовала собственнику компании: с таким энтузиазмом, во внеурочное время, без дополнительной оплаты работали люди, по сути, на него! Но каждый из них хорошо понимал свою выгоду от того, что компания станет сильнее, займет новый рынок, а они, выкладываясь полностью, станут профессиональнее, да и вообще, получат удовольствие от качественной работы на пределе возможного в классной команде. Вот вам теория карьеризма в действии!
Выставка превзошла все ожидания. Но, хотя отношения с официальной руководительницей проекта в процессе подготовки выровнялись, сразу после его завершения она ушла из компании. А группа проекта с удовлетворением подвела итоги, создала методическое пособие для внутреннего пользования (не без нашей помощи, конечно) по подготовке к выставкам (чтобы не повторять ошибок и не изобретать велосипедов) и благополучно расформировалась до нового проекта. Кстати говоря, оплата работы консультантов в этом проекте была самой высокой из всех этапов сопровождения, но сам руководитель считает, что она окупилась многократно.
А теперь о неформальных группах. Если руководитель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных ошибок. Стремясь «дойти до каждого члена коллектива», он может разговаривать не с лидером неформальной группы, а с ее членом. Тогда любая его просьба, любое распоряжение будут выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А если с лидером контакт не налажен, может наблюдаться или неповиновение, или искаженное выполнение.
Упомяну здесь один распространенный миф о недисциплинированности людей. Люди очень дисциплинированны, просто очень мало руководителей, которые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и в группе происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и запретами лидера. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть руководителя определяется служебными инструкциями.
Обычно внутри любой группы, в том числе в бизнесе и на производстве, удается выявить три неформальные группы. Я их опишу на примере группы, которой руководил более двадцати лет. К нам приезжали на учебу врачи разного стажа и разной квалификации на 1–3 месяца. По сути дела, это были закрытые группы. И нам удалось в деталях проследить их динамику и разработать меры воздействия для интенсифицикации производственной и учебной деятельности таким образом, чтобы все они превратились в карьеристов. Потом мы убедились, что этот алгоритм работает везде. Поэтому, дорогой мой читатель, вам следует как-то модифицировать эти правила под ваш конкретный материал.
Итак, первая группа – карьеристская (или учебно-карьеристская), вторая – культурно-развлекательная, третья – алкогольно-сексуальная. То есть первые приезжали за знаниями, чтобы использовать их для профессионального роста; вторые – «культурно» провести время, развеяться, отдохнуть от «трудов праведных», поставить «галочку» о посещении мероприятия и повышении своего статуса («я постоянно обучаюсь, повышаю свой уровень, вот недавно опять прошел повышение квалификации!»); третьи – использовать возможность «свободы» (вырвавшись из рамок работы, семьи, социума), чтобы выпить, погулять, покуролесить, завести сексуальные интрижки. У всех трех – разные цели, двум вторым карьеристская группа мешает, она для них как бельмо на глазу.
1.2.2. Характеристика карьеристской группы
В карьеристскую группу входят сотрудники, которые стремятся к профессиональному росту и продвижению по службе. В нашем случае, в группе повышения квалификации, это молодые специалисты, которые в студенческие годы посещали кружки и готовили себя к профессиональной деятельности. Мечтают о научной или профессиональной карьере и, естественно, из кожи вон лезут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также врачи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали заведующими отделениями, но хотят идти выше, некоторым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том числе и факультативные, задает много вопросов. Они начитанны, но часто у них нет школы и временами их заносит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще…
Хочу подчеркнуть, что в понятие «карьерист» я не вношу ни грамма отрицательного содержания. Более того, с моей точки зрения, тот, кто не карьерист, тот не заслуживает звания человека. Кого я считаю карьеристом? Того, кто озабочен своим личностным и профессиональным ростом. Только здесь можно доказать свою уникальность, стать единственным и неповторимым. А это необходимо, ибо каждый из нас создан в одном экземпляре. И единственная возможность доказать свою уникальность – это состояться в профессиональном плане, т. е. разработать свои собственные методы работы. Вот почему у карьериста, когда он планирует свою работу, обычно есть две цели: внутренняя и внешняя. Внутренняя – это личностный и профессиональный рост. Внешняя – моральные и материальные стимулы. Так вот, для меня карьерист – это тот, для кого главная задача внутренняя, т. е. личностный рост, стремление стать специалистом экстракласса, имеющим собственные методы работы. В общем, стать КОРОЛЕМ. Хочу еще раз объяснить свое понимание, что такое «Король». Это, прежде всего, не должность, а состояние души. Король – это человек, который разработал собственные, одному ему присущие способы работы. У него есть собственный стиль, собственный почерк. Его нельзя ни с кем спутать. Более того, он незаменим. Он уходит, и сразу все меняется. В качестве примера я привожу шеф-повара одного из ростовских кафе. Он готовил такую солянку, что поесть ее приходили все ростовчане-гурманы и обязательно приводили туда своих иногородних гостей. Простаивали в очереди по два часа. Выпивки в кафе не было. Так вот, когда его сманили в другое учреждение, никто не смог сделать эту солянку. Королей можно найти среди всех специальностей, и далеко не всегда они находятся на верхних ступенях иерархии. Карьерист всегда работает в полную силу, хотя бы для того, чтобы не детренироваться. Это я понял, когда работал со спортсменами. Один из них был отчислен из команды. На следующий день утром я застал его интенсивно тренирующимся. Он мне объяснил, что если не будет тренироваться, то никуда не сможет попасть. Ему просто некогда посещать чисто развлекательные мероприятия. Это не значит, что он не развлекается. Но и развлечения его обычно такие, которые способствуют его личностному росту. Это занятия спортом, чтение хорошей литературы и пр. И все это осуществляется между делом. Карьеристы никогда не участвуют в комитетах жалобщиков, стараются избегать бесплодной общественной работы. Карьериста-студента легко узнать: в студенческом буфете он просматривает конспекты, на практических занятиях активно выполняет лабораторные работы, на лекциях сидит в первых рядах и записывает лекции всех преподавателей, даже если и не собирается в этой области специализироваться. Карьеристу нужны любые знания. В общем, нельзя работать вполсилы.
Есть ли аналоги таких групп в бизнесе и на производстве? Конечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю, который сам растет. Сложно тому, кто остановился в росте. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всегда найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в другую организацию с повышением.
Из практики Татьяны Солдатовой