Книги
Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров
Аттестация заставляет Джеймса чувствовать себя хуже, лишает его мотивации и оставляет в недоумении, зачем прилагать столько усилий. Также неясно, чего Джеймс должен был достичь за год, с точки зрения Дейва. Но, несмотря на неясность, Джеймс опасается выглядеть глупо, спрашивая своего босса о его намерениях, поэтому он ничего не говорит и надеется, что Дейв расскажет сам. Это также вообще единственный раз в году, когда Дейв взаимодействует с Джеймсом и пытается быть дружелюбным. Получается довольно неловко. Разговор, как правило, ведется в одностороннем порядке: Дейв говорит, а Джеймс просто с апатией кивает, как бы соглашаясь. Он уходит со встречи, чувствуя себя еще хуже, приняв решение обновить свой профиль на сайте jobs.com, чтобы найти работодателя, на которого будет работать с бо́льшим удовольствием. Это улучшает его настроение…
Кейс является хорошим примером того, как проходит в большинстве случаев аттестация сотрудников. Это формальные встречи, из которых трудно понять, что происходит с вашим персоналом, если они проводятся один-единственный раз в году, когда вы встречаетесь с сотрудниками, чтобы обсудить, как обстоят их дела. Приведенный выше пример демонстрирует низкую эмоциональную гибкость Дейва, поскольку он занят только тем, что пытается выглядеть рационально, и проводит аттестацию исключительно «для галочки» и совсем не пытается выяснить, как Джеймс себя чувствует. Если бы Дейв потратил некоторое время на установление отношений и выяснение того, что происходит с Джеймсом, он заметил бы, что эта информация является мощным механизмом создания лучшей производительности и более мотивированной работы. Может показаться, что на это придется потратить много времени, но выгода от такого общения огромна.
Как мы измеряем реальную производительность?
Общим подходом к оценке эффективности является использование числовой или скалярной рейтинговой системы, когда менеджерам предлагается оценить отдельного человека по целому ряду целей/атрибутов. В некоторых компаниях сотрудники получают оценки от своего менеджера, коллег, подчиненных и клиентов, а также проводят самооценку. Это называется оценкой 360°.
У большинства организаций есть хорошая система оценивания качества работы своих сотрудников. Ниже приведен пример традиционной таблицы с девятью ячейками, по которой измеряется потенциал и производительность.
Если вы упорно трудитесь, чтобы оказать сотруднику максимальную поддержку, а он по-прежнему остается в нижней левой части сетки, то, возможно, пришло время установить обратную связь по поводу производительности труда и начать реализацию плана по повышению производительности (ППП) или даже по увольнению указанного сотрудника.
Рис. 8.1. Таблица из девяти ячеек
Источник: Karen N. Caruso, http://web.viapeople.com/viaPeople-blog/bid/82257/Developing-Future-Promise-Use-the-9-Box-to-Develop-Talent-in-Succession-Planning
Работа руководителя предполагает создание эмоционального климата, который помог бы команде справиться с поставленными задачами.
Некоторым менеджерам эти разговоры даются легко, и они мало о них переживают. Для других это может быть очень болезненный процесс, но не только для самого менеджера, но и для сотрудника. Однако это не обязательно.
Шаги к менее болезненным аттестациям
1. Подготовка является ключом
Полезно как следует подготовиться к аттестации. Потому что, как мы объяснили ранее, важно понимать, как каждый член вашей команды или аттестуемый может реагировать в той или иной ситуации. Потратив некоторое время, надо зафиксировать на бумаге, по каким критериям можно оценить, что сотрудник сделал по отношению к целям, которые вы четко указали в начале года. Это поможет вам количественно оценить, как тот или иной подчиненный выполнил намеченные задачи. Одной из наиболее распространенных причин возникновения трудностей у членов команды, не достигших своих целей, является отсутствие четких целей и ориентиров, указанных в начале года.
Теперь подумайте о своей команде.
• Знаете ли вы, чего именно каждый член вашей команды должен достичь к концу года?
• Сообщали ли вы это четко и в устной, и в письменной форме и получили ли подтвержденный ответ на такую инструкцию?
• Кто из сотрудников вас больше всего беспокоит в плане достижения их целей? Почему?
• Какие шаги вам необходимо предпринять в течение года, чтобы эти люди получили необходимую поддержку?
• Знают ли наименее успешные сотрудники о своем статусе? Как часто вы встречались с ними, чтобы узнать, что у них происходит, помимо выявления их недостатков в работе?
Как вы можете видеть из этого упражнения, за плохую работу часто несут ответственность как руководитель, так и сам сотрудник. Никто из нынешних неудовлетворительно работающих членов команды, начиная свою профессиональную карьеру, не стремился к тому, чтобы быть плохим сотрудником, но они часто оказываются в подобных ситуациях из-за недостатка образования и непонимания контекста, в котором работают. На вас лежит огромная ответственность за то, чтобы создать среду, в которой они могли бы работать продуктивно и достичь своих целей. Большинство людей не хотят нести стигму плохих исполнителей, а если они получают этот титул, то он может оказаться толчком к движению по нисходящей спирали, поскольку трудно избавиться от негативного ярлыка.