Для того, чтобы не возникало недопониманий и сбоев, сделайте также график, в котором будет прописано, что и когда должно быть сделано, особенно если впереди открытие или какое-то другое крупное событие. Чтобы не возникали ситуации типа: «А что, это разве уже надо было сделать?» или «Я не знал, когда это будет нужно!» Намного проще, когда есть график, в котором четко прописаны все сроки, кто что делает и кто за что отвечает. Разумеется, если ситуация меняется, в этот график можно и нужно вносить изменения.

Каких бы честных, талантливых, опытных и способных сотрудников вы ни набрали, если неправильно выстроите с ними отношения, никакого толку от них не будет. Я уже затрагивал эту тему, когда мы говорили о том, каким лидером надо стараться быть. Но хочу еще более подробно остановиться на этом вопросе, поскольку он действительно очень важный. Если начальник кричит на членов команды и унижает их или, наоборот, «распускает», никак их не контролируя, то рано или поздно они начнут увольняться либо совсем перестанут работать. Нужно найти правильный тон ваших отношений. Это непросто, но я вам расскажу о нескольких правилах, которые помогут избежать серьезных ошибок.

Во-первых, вы должны постоянно быть в контакте с вашими сотрудниками. Вроде это очевидно, но многие руководители не понимают, насколько важно регулярное общение со своими людьми. Прежде всего это совещания. Я часто бываю на различных совещаниях и всегда удивляюсь тому, как много людей не умеют проводить планерки. Многим кажется, что тут нет ничего сложного – собрались, поговорили. Проблема в том, что если формально подходить к совещаниям, то особого прока от них и не будет. Цель регулярных встреч с сотрудниками – вовремя понять, какие есть проблемы и как они будут решаться. Приучите людей к тому, что на эти собрания должны быть вынесены все проблемы и вопросы, с которыми они сталкиваются, все, что может замедлить или, наоборот, ускорить работу компании. Соответственно, каждый человек должен четко осознавать, что, если он не сказал на совещании о проблеме, а она потом возникла, вина лежит на нем. Никто не должен прикрывать друг друга или бояться обидеть коллегу, указав на его ошибку или недоработку – все должно быть честно и открыто. Иначе будет страдать ваш бизнес.

Еще один момент, который стоит иметь в виду. Когда совещания выглядят так, что все просто поговорили и разошлись, то не понятно, зачем вообще собирались. Обязательно должен быть протокол встречи, где прописаны все решения, а также указано, кто отвечает за выполнение и кто будет это контролировать.

Но конечно, нельзя ограничиваться только регулярными совещаниями – вам нужно все время быть на связи с командой, всегда должна быть возможность оперативно обсудить любые возникающие вопросы. К счастью, сейчас это сделать очень просто, достаточно, например, создать группу в «Ватсапе» или в «Телеграме», и будет постоянный контакт с сотрудниками в удобной форме.

С совещаниями и контактом вроде все понятно, дальше пойдет речь о том, как установить правильный тон в отношениях с сотрудниками, а это как раз самое трудное.

Мы уже выяснили, что начальник не должен быть где-то там наверху и считать, что он умнее всех и всегда прав. Обязательно прислушивайтесь к мнению членов команды, не принимайте решения, не выслушав их: возможно, вы что-то упустили из виду, не учли. А если люди привыкли к тому, что их мнение ценится (конечно, для этого надо брать в команду хороших специалистов), то они будут его свободно высказывать и помогут вам избежать многих ошибок. Не стройте из себя большого начальника, оставайтесь самим собой. Вот я – простой, открытый парень. Каким был, таким и остался.

Не вставайте в позицию такого барина, который скор на расправу. Ваши сотрудники – это ваша главная ценность, они не крепостные. Никогда не унижайте их, наоборот уважайте, и они будут уважать вас. Даже если сорвались, накричали – ничего страшного, это бывает. Просто подойдите потом к человеку, поговорите с ним нормально, извинитесь. И даже если были правы, ругались по делу, все равно при обсуждении рабочих вопросов кричать нехорошо. От разговора с вами у людей не должно оставаться неприятного ощущения.

Если какой-то человек вам лично неприятен, но при этом он нужен для бизнеса, отбросьте свои эмоции в сторону. Будьте с ним уважительны, найдите к нему подход. Интересы вашего бизнеса – прежде всего, они не должны страдать ни в каком случае.

Любите своих сотрудников. Если кто-то обидел вашего человека – вы должны вступиться. Потому что ваши сотрудники – это вы сами. Если оскорбили одного из них, то оскорбили вас лично. Не обратите на это внимание, спустите с рук – и перестанете быть лидером. Если вдруг с кем-то из ваших сотрудников случилась беда, кто-то серьезно заболел – помогите, не жалейте денег. Помните, что какие бы слова вы ни говорили, люди все равно смотрят на поступки. Умение взять на себя ответственность, отношение к сотрудникам не только как к ресурсу, но и как к живым людям, которым можно и нужно помогать, – важные качества для хорошего начальника, для того, за кем люди готовы идти в любой ситуации.

Иногда достаточно даже небольших знаков внимания, чтобы показать сотрудникам, что они вам небезразличны. Это ведь совсем нетрудно – подойти к человеку, сказать: «Иван Петрович, как ваши дела, как дочка?» Даже если у вас огромный коллектив, секретарь или отдел кадров всегда подскажет, у кого есть дети, когда у кого день рождения. Подошли, лично поздравили и все – этот человек вас будет любить. Попросите выйти в ночную смену два дня подряд, и он выйдет, потому что чувствует к себе хорошее отношение. Вообще старайтесь знать всех сотрудников в лицо – очень полезная для руководителя привычка.

Ну и конечно, каким бы хорошим ни было отношение, без мотивации вам не обойтись. Она, как известно, бывает материальная и нематериальная. Что касается нематериальной, то идеальный пример того, как это должно выглядеть, – «Макдональдс». Я рекомендую устроится туда на работу хоть на месяц и посмотреть, как у них работает эта система: лидерство, соревнования, кто станет лучшей командой, то есть дух соперничества. Понятно, что для маленькой фирмы такая система мотивации не сработает, тут уже придется материально мотивировать.

Хотя есть и еще один способ нематериальной мотивации – когда вы даете сотрудникам возможность вырасти как профессионалам. Если в процессе работы человек может увеличить свою компетентность, получить новый опыт, он будет заинтересован в работе. Особенно когда вы ставите вместе опытных и неопытных, тогда и дело не пострадает, и получите сотрудников, которые будут стараться и работать на совесть.

Материальная мотивация – оклад плюс премия или плюс процент с продаж. Как определить, в каких случаях давать премию? Это зависит от отдела. В бухгалтерии, скажем, трудно придумать какую-то систему вознаграждений, но можно, например, платить премию после удачной сдачи годового отчета. В любом случае, старайтесь придумать что-то действенное и подходящее именно в конкретном случае. Знаете, как Генри Форд (это вообще был гениальный человек) придумал мотивировать рабочих, которые ремонтировали конвейер? Он сделал так – эти мастера получали деньги только за то время, которое проводили в комнате отдыха, играя в домино. Выглядит странно, но смотрите, как получается: разумеется, рабочие сидели в комнате отдыха не просто так, а только тогда, когда конвейер работал без перебоев. То есть они были максимально заинтересованы в том, чтобы все ломалось как можно реже. Одним словом, постарайтесь подойти к этому вопросу с фантазией.

Есть способ, когда ключевым сотрудникам в качестве мотивации предлагают долю в прибыли, в бизнесе. Мне подобный вариант не нравится – это что-то нереальное, в отдаленном будущем. Поэтому я предпочитаю давать премии за успешно выполненную работу.

Ну и конечно, если ваш бизнес связан с продажами, вообще с количественными показателями, то нужна система мотивации, которая будет учитывать все имеющие значение факторы. Но постарайтесь все же не делать ее слишком сложной. Когда я работал в Министерстве по антимонопольной политике и поддержке малого бизнеса РФ начальником Главного управления кадров и территориальных органов, то не мог понять, почему так странно распределена численность сотрудников территориальных органов в каждом регионе. В большом промышленном регионе маленькая численность, а в малюсеньком регионе огромная. Потом догадался, что у каждого предшествующего министра были свои любимчики. Я собрал все показатели – число субъектов антимонопольного законодательства, число жителей, объемы промышленности. Дал каждому показателю свой вес с помощью экспертов и использовал эти показатели для определения справедливой численности сотрудников территориальных органов. Получилось настолько подробно и толково, что решил потом такую же систему сделать для мотивации своих управляющих. Но если в государственной структуре это работало, то для бизнеса такая система оказалось слишком сложной, слишком много показателей, и в результате она у меня не прижилась.

Система мотивации может быть очень сложной, детализированной, с учетом самых разных показателей (только проверьте ее в каком-то небольшом филиале, чтобы убедиться, что все работает). Или самой простой, примитивной. Главное, чтобы она была. Если не будете поощрять своих сотрудников, прежде всего тех, кто приносит деньги, то есть продажников, то их сманят конкуренты или они начнут сами себе «химичить». Поэтому у тех, кто работает с клиентами, обязательно должен быть процент с продаж в добавок к окладу. Тут все просто – если оклад маленький, то процент ставите большой, а если оклад большой, то наоборот маленький. Обязательно мотивируйте своих людей, но не надейтесь, что в вашу маленькую неизвестную фирму придут работать продажники только за процент.

Наверняка вы слышали про такое понятие, как KPI. Это очень полезный инструмент, который поможет вам понять, кто хорошо работает, а кто нет, причем в конкретных показателях. Если есть возможность, обязательно вводите его.

Мотивация, хорошее отношение к сотрудникам, помощь им в трудных ситуациях – все это обязательно должно быть, но как и во всем остальном, что касается бизнеса, здесь тоже важно не скатиться в другую крайность. Именно в этом и состоит основная трудность построения правильных отношений между вами и вашими подчиненными – найти баланс. Спокойное, открытое и адекватное поведение начальника не должно приводить к отсутствию дисциплины в компании. Нужно всегда контролировать менеджеров. Не забывайте про ипатьевский метод и про то, что пряник работает только тогда, когда есть кнут. Будьте справедливым, но строгим руководителем – ищите этот правильный баланс.

Дисциплина и порядок обязательно должны быть на предприятии. Знаете, с чего начал Игорь Шувалов, руководитель «ВнешЭкономБанка»? Он начал приходить на работу в 8:45 и сам проверял, кто во сколько пришел на работу, кто насколько опоздал. Уверяю вас, уже через два дня никто не опаздывал. Ну а современные методы позволяют очень легко узнать, где и кто не работает так, как должен. Недавно у меня служба безопасности обнаружила, например, что уборщица, которая должна работать с 9 до 18, уходит себе спокойно в 12, а другая сотрудница ее карточку прикладывает на выход в 18:00 – так что в системе учета рабочих часов все как будто в порядке. А служба безопасности по камерам посмотрела и нашла. Казалось бы, мелочь, ну какая разница, во сколько уходит уборщица? Но из этих мелочей складывается дисциплина в компании. Как я уже говорил, как только кто-то перестает работать, сразу же это сказывается на всех. Поэтому обязательно все нужно проверять и контролировать своих сотрудников.