Роль руководителя в создании атмосферы доверия

В 2016 году компания Microsoft с большой помпой презентовала выпуск «бота» для переписки в Twitter. В компании заявляли, что это – шаг в новую эру общения человека с искусственным интеллектом. Чат-бот по имени Тай был задуман «непосредственным и игривым»[71], но очень скоро пользователи Twitter взяли бота в оборот, осознав все его «уязвимые места», упущенные из внимания командой разработчиков. Люди научили бота публиковать «абсолютно неуместные и предосудительные слова и изображения»[72]. Вскоре заголовки новостей о Тае варьировались от «Пользователи Twitter меньше чем за день сделали из чат-бота от Microsoft засранца-шовиниста» до «Меньше 24 часов ушло на то, чтобы развратить невинный ИИ». Менее чем через день после своего выпуска Тай окончательно ушел на покой, а генеральному директору Microsoft Сатье Наделле пришлось принести смиренные и искренние извинения, выражая «глубокое сочувствие всем, кого обидел Тай»[73].

И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].

Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в плохие времена.

Будьте примером поведения, которого вы хотели бы от своих сотрудников

Модель поведения, которую вы демонстрируете как руководитель, в итоге проявляется в культуре вашей команды. Если вы недостаточно внятно доносите до сотрудников суть их задач и обязанностей, а потом наказываете свою команду за их невыполнение, вы тем самым подрываете доверие. Если кто-то выражает несогласие с вами, а вы тут же пресекаете это, то вы подрываете атмосферу психологической безопасности во всем коллективе, к тому же косвенно даете добро другим сотрудникам на то, чтобы затыкать друг другу рот.

Перед Скоттом стояла задача реструктуризации компании. Хорошенько всё обдумав, Скотт решил, что нужно уволить директора по маркетингу, который не справлялся с работой. Тем не менее два месяца спустя тот всё еще был на своем месте. «Я просто не могу», – отвечал Скотт, когда кто-нибудь спрашивал его об этом. Он точно знал, что ему нужно делать, чтобы компания и дальше развивалась. Но если он уволит директора по маркетингу, то что случится со всеми незавершенными проектами? И стоит ли рисковать всеми внешними контактами, которые уже удалось установить?

Проблема заключалась в том, что нерешительность Скотта по поводу этого увольнения сбила с толку весь коллектив. Как сотрудникам было понять, действительно ли их руководитель серьезно настроен по поводу оптимизации компании? Некоторые стали сомневаться в готовности босса принимать сложные решения. Во время совещаний сотрудники начали задавать Скотту вопросы вроде «А вы уверены?». Ситуация достигла апогея, когда один из непосредственных подчиненных Скотта задержал увольнение во вверенном ему отделе (если мой начальник не спешит увольнять людей, почему я должен?). Когда Скотт осознал, что его действия вызвали эффект домино, он тут же уволил директора по маркетингу, а позже обратился к своим сотрудникам с письмом, где признал: «Мне следовало сделать это раньше, и теперь я понимаю, какое значение имеют мои действия».

Создавайте атмосферу психологической безопасности

Психологическая безопасность означает возможность высказывать свое мнение, не опасаясь каких-либо негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры. Без атмосферы психологической безопасности в компании никто и никогда не выскажет свое мнение (А что если я что-то сделаю не так? А что если коллеги будут осуждать или обвинять меня?). Профессор Гарвардского университета Эми Эдмондсон советует руководителям «прямо заявлять, что впереди их команду ждет огромная неопределенность и огромная взаимозависимость […] Другими словами, вы должны четко показать, что есть области, которые всё еще требуют объяснения, и поэтому так значим вклад каждого члена команды. [Например, можно сказать что-то вроде] “Мы еще никогда этого не делали, мы не можем знать, что произойдет, поэтому нам нужны голова и голос каждого из вас”»[75]. Правильно подобрав слова, вы делаете свою команду сотрудников сплоченной силой, готовой оказать противодействие любым препятствиям на пути, и одновременно даете им право безбоязненно высказывать свое мнение. Вот теперь это уверенное сотрудничество.

Чтобы это сработало, важно, чтобы руководители следовали примеру поведения Сатьи Наделлы в ситуации, когда нужно устранить ошибки или последствия плохих идей: критикуйте действие, а не людей, одновременно оказывая вашей команде неизменную поддержку.