Книги
7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством
С той незабываемой встречи прошло больше двадцати пяти лет, а я до сих пор не могу выбросить тот разговор из головы. Люди часто рассказывают мне о похожих случаях, а значит, нам предстоит еще немало потрудиться, чтобы добиться ясности и понимания на работе. В качестве примера приведу историю одного из моих клиентов о том, что может произойти, когда нет ясности.
Два года назад компания наняла начальника одного из отделов. В первые два месяца он проявлял энтузиазм, был прекрасно подкован в темах обсуждения и предлагал массу идей. На собраниях ему поручали задачи, его мнение высоко ценилось, и все ждали от него результатов. Оказалось, что зря. Он никогда не выполнял обещанное. И это плохо влияло на работу команды, которая зависела от его вклада в проекты.
Такое поведение продолжалось довольно долго.
Тогда у меня с ним состоялся личный разговор на тему его ответственности и преданности компании. Я пригласил его к себе в кабинет и сказал: «Похоже, ваше мнение о себе и ваших достижениях сильно отличается от отзывов ваших коллег». Он ответил: «Простите, но я не понимаю вас, не могли бы вы уточнить». Я привел примеры: «В электронных письмах вы предлагаете решения, но никогда не реализовываете их и не идете на сотрудничество, вы не отчитываетесь по ключевым проектам, рано уходите, не проявляете инициативу». Я спросил, заинтересован ли он в этой должности. Он ответил, что заинтересован, но не знал, что производит такое впечатление на коллег. Мы решили поработать над его слабыми сторонами, и, если в течение четырех месяцев ситуация не изменится, нам придется обсудить его будущее в нашей компании.
Я хотел обсудить с ним, как важно выполнять поставленные задачи и доводить дело до конца. Однако сотрудник не понял этого, и мои ожидания были сформулированы недостаточно четко. Разговор строился скорее на вопросе, хочет ли он остаться в компании и готов ли он чаще проявлять инициативу. Надо было подчеркнуть его неумение доводить дело до конца, отсутствие внимания и невыполнение обязанностей перед командой. Надо было с самого начала обсудить этот вопрос прямо и четко, и тогда удалось бы избежать такой непростой ситуации. Проблема приняла столь масштабные размеры, что ее заметили все – коллеги и начальство.
Как вы видите из рассказа Рона, ясность крайне важна для улаживания сложных ситуаций. Когда нет ясности, нет и прямого пути, и приходится плутать во мраке, как Рону. Рон догадался, что у него не получилось донести до сотрудника свою мысль, когда тот сказал, что не знал о впечатлении, которое он производит в компании. Но Рон говорил не о впечатлении, а о плохом качестве работы. Если бы он уцепился за эту проблему, то мог бы вернуть разговор к вопросу о низкой результативности, которая влияет на работу всей команды, ведь именно это Рон надеялся изменить. Кроме того, Рон уделил слишком много внимания теме преданности компании, вместо того чтобы опять-таки заняться главной проблемой – неумением доводить дело до конца. Если бы он говорил прямо и открыто, он мог бы сказать: «Я решил поговорить с вами, потому что вы не выполняете поставленные задачи и не уделяете работе достаточно внимания, а это создает проблемы и влияет на работу всех членов команды».
Рон думал, что он ясно выражает свою мысль. Однако, оглядываясь назад, он понимает, что он ошибался. Чтобы убедиться, что собеседник понял его, Рон мог бы задать уточняющие вопросы, например: «Как вы понимаете ситуацию?» или «Какие изменения вы готовы внести в свою работу после нашего разговора?» Если бы ответ сотрудника попал мимо цели, Рон сказал бы: «Минуточку. Кажется, вы меня неверно поняли. Позвольте, я объясню еще раз». И он мог бы четко сформулировать свой взгляд на ситуацию и свои ожидания относительно будущего развития событий.
Умение четко формулировать свою мысль и говорить в точности то, что мы думаем, должно быть приоритетом, если мы хотим положить конец массовому исходу сотрудников, бегущих из компаний в поисках лучшей жизни – и лучшего начальства. Мы также сможем значительно сократить убытки, связанные с текучкой персонала, если научимся выражаться четко и ясно.
Определите основную цель
Если вам предстоит неприятный разговор, наверняка вам не терпится покончить с ним как можно быстрее. Если такова ваша цель, не удивляйтесь, что разговор пойдет не по плану. У вас наверняка было достаточно времени, чтобы обдумать, что вы хотите сказать. Но ведь человек, к которому вы обращаетесь, слышит это впервые. Помните об этом.
Успех любого непростого разговора решается задолго до самого разговора, вот почему важно обдумать, чего вы ждете в результате и какие отношения с сотрудником планируете иметь в дальнейшем. Вы рассматриваете этот разговор как возможность покончить с недоразумениями и двигаться дальше? Или эта встреча – всего лишь формальность: ваш HR говорит, что нужно провести с сотрудником определенное количество бесед и обсудить с ним конкретный вопрос, прежде чем уволить его?
Возможно, вас удивляет, почему отношения с сотрудниками так важны. От них зависит многое – например, сколько времени вы уделите разговору с ним и как вы позиционируете себя. Если вы стремитесь выстроить крепкие отношения, вы наверняка готовы вложить время и силы, необходимые для достижения консенсуса. Но если вы считаете, что нужно пройти определенные шаги «для галочки», прежде чем положить конец отношениям, вы будете выражаться коротко и осторожно выбирать слова, чтобы избежать лишних проблем, если сотрудник решит обратиться к HR или, того хуже, к юристу.
Когда вы поймете, чего вы ждете от этих отношений, следующий шаг – сформулировать конкретный желаемый результат беседы, прежде чем назначить встречу. Если вы с самого начала знаете, чего вы хотите, у вас больше шансов добиться цели.
Уверена, многим из вас довелось побывать на месте Рона. Вы наметили для себя конкретный путь, но почему-то свернули совсем не туда, куда хотели. В данном случае преданность и инициативность – вовсе не то, что Рон собирался обсудить. Это были симптомы, указывающие на более серьезную проблему – неумение доводить дело до конца, что негативно влияло на сотрудников и компанию.
Я много лет знаю Рона, и он не из тех, кто деликатничает. Если бы Рон сформулировал для себя, каких изменений он ждет от сотрудника, до разговора с ним, он смог бы более четко и ясно обсудить ситуацию. Он замечательный лидер, и я не сомневаюсь, что этот случай многому его научил. Он не допустит одну и ту же ошибку дважды.
Перечислим вопросы, которые помогут вам четко сформулировать свои задачи, прежде чем браться за урегулирование непростой ситуации на работе.
Какова цель разговора?
Вы хотите выпустить пар или искренне стремитесь улучшить отношения? Вы хотите, чтобы ваш босс обратил внимание на ваши достижения, или просто передаете информацию? Вы хотите, чтобы ваш коллега прекратил делать что-то конкретное или, наоборот, начал это делать, или вам просто захотелось пожаловаться? Этим важным вопросам зачастую не уделяют достаточно внимания, и поэтому многие разговоры не приводят ни к чему или приводят к совершенно неожиданным результатам.
Допустим, поведение вашего босса, сотрудника или коллеги оказывает на вас негативное влияние. У вас есть полное право злиться и раздражаться. Но если вы обрушитесь на человека с критикой, это может привести к нежелательным последствиям. Прежде чем пойти этим путем, подумайте, какой вред вы нанесете отношениям с этим человеком или даже вашей карьере. И, если возможно, выберите другой путь.