Ответ «Британской энциклопедии» последовал через два года. Но, сделав этот шаг, «Британника» споткнулась, потому что была вынуждена заняться неизвестным для себя бизнесом, а также потому, что играла по правилам, обеспечивавшим Microsoft известное преимущество.

У Microsoft на разработку «Энкарты» ушло пять лет, тогда как «Британника» уложилась менее чем в два года, — ее первый компакт–диск представлял собой не более чем текст «Британники» в электронном виде. Компания надеялась, что ее бренд, более известный, чем «Encarta», и глубина содержания компенсируют недостаток мультимедийных функций.

Потребители, быть может, и приняли бы это предложение, не допусти «Британника» роковую ошибку в ценообразовании. То ли потому, что компания–издатель плохо ориентировалась на рынке CD-ROM, то ли (и это скорее всего) потому, что она стремилась не допустить канни- бализацию своего основного товара, цена на диск с «Британской энциклопедией» была установлена на уровне $1000 — в три раза выше, чем на «Энкарту». Естественно, особой популярностью диск не пользовался.

Наконец, в 1997 г., спустя два года, «Британника» смирилась с новой реальностью и стала играть по новым правилам. Она снизила цену до конкурентного уровня ($125) и добавила в последнее издание веб–ссылки и мультимедийное содержание.

Некоторого успеха «Британника» добилась в Интернете. Она первой предложила онлайновую службу, www.eb.com, с помощью которой пользователи могли получить доступ ко всем 32 томам энциклопедии (разумеется, небесплатно). Структура оплаты услуг сайта несколько раз менялась, пока в 1999 г. не было принято решение получать доход не от содержимого энциклопедии, а от рекламы. Компания создала сайт Britannica.com, где предлагался бесплатный доступ ко всем материалам «Британники». Сайт оказался таким популярным, что в скором времени «завис» и не работал в течение трех недель.

До 1993 г. «Британника» была ведущей энциклопедией, располагала впечатляющими источниками конкурентного преимущества и 250 годами опыта. И вот всего за несколько лет она едва не погибла под действием нового бренда. Тот действовал не силой, не вступал с «Бри- танникой» в прямую конкуренцию. Вместо этого конкурент заманил «Британнику» на свою «крышу», где успех определялся не столько историческими традициями, сколько способностями в сфере мультимедиа, и убрал лестницу. «Британника» уже не могла вернуться в свой прежний мир, где авторитета и содержания было достаточно, чтобы гарантировать успех.

Как показывает этот пример, убирая вражескую лестницу, мы можем вынудить противника сражаться с нами там, где у нас есть преимущество. Это рискованно. В отчаянии соперник может действовать так, что победить его будет трудно. Но если применить эту стратегию в подходящей ситуации (как это было сделано в следующем случае), она может послужить надежной основой для победы.

Как убирается вражеская лестница. В 206 г. до н. э. Китай был объединен в империю Хань. При династии Хань, правившей более 400 лет, до 220 г. н. э., Китай испытал настоящий Ренессанс, во время которого возродилось конфуцианство, была изобретена бумага (пройдет тысяча лет, прежде чем она появится на Западе), появились первые словари и исторические трактаты. Этим ренессансом Китай во многом обязан военным способностям династии Хань и грамотному применению стратагем. Династия Хань насаждала культ силы, регулярно нападая на мятежные царства и держа их под своим контролем.

Один такой случай связан с известным полководцем династии Хань, Хань Сином. Однажды он отправился подавлять два мятежа. По пути дорогу ему преградила армия третьего царства. Достигнув реки Вэй, Хань Син увидел на другом берегу армию из 200 000 человек, готовую вступить с ним в бой. У Хань Сина было три выбора, один хуже другого. Можно было напасть на неприятеля, но солдаты, преодолевая реку вброд, окажутся в очень уязвимой позиции и, скорее всего, погибнут. Можно было вернуться домой, но невыполнение приказа императора ставило под угрозу жизнь самого Хань Сина. Можно было ждать, но противнику не было резона самому идти в атаку или уходить. В результате Хань Син не успел бы вовремя подавить мятежи и не выполнил бы волю императора. Поэтому Хань Син воспользовался стратагемой «Заманить врага на крышу и убрать лестницу». Он приказал солдатам перекрыть русло реки выше по течению мешками с песком. Настала ночь, а вместе с ней спал уровень воды в реке. Утром Хань С-ин пошел в атаку. Его солдаты с легкостью преодолели обмелевшую реку. Противник хотя и был готов, но преимущества своего уже не имел.

Вскоре после того, как между армиями завязался бой, Хань Син приказал своим солдатам отступать. Противостоявший ему полководец почувствовал, что Хань Син вот–вот будет сломлен, и отдал приказ преследовать отступающих. Когда половина неприятельской армии перешла через реку, Хань Син велел солдатам, прятавшимся возле плотины, быстро пустить воду. Вырвавшийся из–за разобранной дамбы поток свалил с ног и потопил половину вражеской армии, не успевшую пересечь реку. Одним своим движением Хань Син сделал следующее:

   ● Сократил численность войска противника наполовину (с 200 ООО до 100 000 солдат).

   ● Получил территориальное преимущество (теперь он находился на возвышенности и имел свободу движения, в то время как противник располагался ниже и к тому же находился в воде).

   ● Перешел из положения атакующего в положение обороняющегося.

Фактически заманив врага на крышу и убрав лестницу, Хань Син поставил противника в опасное положение, а затем разбил его с минимальными потерями со своей стороны.

Стратегически креативные компании завоевывают рынки при помощи маневров, схожих с тем, что проделал Хань Син. Выманивая конкурента с его рынка на наш собственный, причем так, чтобы у того не осталось возможности для отступления, мы можем быстро изменить правила конкуренции в свою пользу и потопить даже превосходящего нас по силам соперника. Выход Microsoft на рынок энциклопедий — наглядный тому пример.

Резюме. Мы поговорили о «танцах» с конкурентами («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Но ведь существуют и другие, более хитрые подходы. Пригласим соперников конкурировать с нами напрямую. Этим мы подтолкнем своих менеджеров на достижение более высоких результатов и в перспективе сможем изменить правила конкуренции в свою пользу. Кому, в конце концов, конкурировать на вашей крыше, как не вам?