И в мире сразу стало очень мало места для работы людей: гайки на конвейере научились крутить роботы, все больше и больше профессий теряют свою актуальность. И люди, посвятившие им всю жизнь, ощущают потерю собственной значимости. Перемены вновь подтвердили грозную связь с выживанием.
Конкуренция переместилась с улицы в офис: теперь за покупателя борются компании в целом, а каждый отдельный человек вынужден или состязаться за место в системе, или выпадать из нее. Но для «выпавших» жизнь не становится легче: индивидуальным предприятиям все труднее конкурировать с транснациональными гигантами и в любом случае приходится играть по навязанным правилам. Только одиночки способны на прорыв, но их по всей планете можно пересчитать по пальцам.
Что же делать обычному негениальному человеку? Можно сбежать от информационных технологий, уйти в тайгу или пустыню и вести отшельнический образ жизни. Вернуться к прошлому: жить в деревянной избушке в прямом смысле слова в гармонии с природой, вставать с рассветом и ложиться с закатом, питаться натуральными продуктами и получать прочие простые радости жизни. А заодно самостоятельно пахать, сеять, охотиться, рыбачить, ухаживать за скотиной и добывать еду иными деревенскими способами: ведь чтобы ее покупать, нужны деньги. Большие деньги, чтобы лежали в банке, а на проценты можно было бы жить (мы же спрятались от Цифры, значит, интернета в избушке нет, потому что, если он там есть, это и не бегство вовсе, а «работа на удаленке»).
Еще можно самостоятельно инициировать изменения в своей компании по принципу «если хаос нельзя победить, то его нужно возглавить». Тогда требуется иметь хорошее воображение, уметь предлагать, красочно описывать и эффективно продавать свои идеи, увлекать за собой людей и вдобавок добиваться обещанного результата. При этом нужно быть готовыми, что ваши изменения окажутся угрозой для кого-то другого и встретят мощное противодействие с его стороны.
Можно устроиться в компанию, где ничего не меняется со времен царя Гороха. В которой носят со стола на стол бумаги, печатают одним пальцем или вовсе пишут и чертят от руки, где обед строго с 13:00 до 14:00 и рабочий день заканчивается в 18:00. Но тогда надо быть готовыми к маленьким зарплатам или иметь дополнительный заработок. И уметь драться под ковром, потому что таких стабильных местечек мало, а желающих туда попасть — много.
Можно, конечно, еще удачно жениться или выйти замуж, целыми днями заниматься любимым хобби, но, как пелось в одной популярной песне, «принцев мало и на всех их не хватает».
Но можно научиться адаптироваться к переменам. Об этом и пойдет речь в книге.
Вынужденное предисловие
Кризис 1998 года я встретила на пороге ЗАГСа. Мой тогда еще будущий муж ворчал, что я постоянно ношу с собой всю зарплату целиком, а тут мы 16 августа, как сейчас помню, в 18:45, гуляли по городу и догуляли до ювелирного магазина. Охранник уже собирался закрывать дверь, но нас пропустил. Прилавок с обручальными кольцами был около входа, мы быстренько выбрали два кольца и, чтобы их оплатить, выгребли не только все деньги из кошелька (хорошо, что они там были!), но и мелочь из карманов.
Семнадцатого августа был объявлен дефолт. С одной стороны, сбережений мы не потеряли, но с другой — на ближайшие дни у нас не было денег даже на еду. Пережить самый тяжелый период помогли многолетние запасы домашней консервации. С тех пор я не ем консервированные кабачки.
Некоторое время спустя на работе мне предложили возглавить отдел продаж, который вместо того, чтобы быть «добывающим», странным образом умудрялся балансировать на грани убытков. Не останавливая работу отдела, мы с двумя коллегами полностью реформировали все процессы, и через месяц отдел принес первую прибыль.
Потом я открывала новые автосалоны, руководила двумя одновременно, научилась управляться со множеством дел сразу и в конце концов поняла, что хочу уйти на тренерскую работу и делиться опытом проведения изменений, реформ и просто прохождения трудных периодов жизни.
В сентябре 2008 года я была в экспедиции на Алтае, а когда вернулась, коллеги спросили, знаю ли я, что в мире кризис. Поначалу казалось, что в этот раз он нас не коснется, но с каждым днем обстановка ухудшалась. Весной 2009-го мою маму положили в больницу с подозрением на инсульт, а на работе ликвидировали подразделение, в котором я работала, и, соответственно, забрали служебную машину.
Я взяла кредит (напомню, на дворе весна 2009-го, кризис еще не достиг дна) и купила собственный автомобиль: маму нужно было возить по врачам. Все друзья крутили пальцем у виска, но у меня на руках была больная мама и ее нужно было доставлять в поликлинику и обратно. Я научилась водить машину, глядя в бортовой компьютер не на среднюю скорость, а на средний расход топлива. Я вела скрупулезный подсчет каждой копейки в самом прямом смысле. Делила платежи на те, которые нужно сделать до маминой пенсии, и те, которые можно сделать после.
Потом меня пригласили помогать переводить большой холдинг с продажи автомобилей масс-маркета на премиум-сегмент, и там пришлось работать не столько с техническими изменениями, сколько с сознанием каждого сотрудника. Это был период активного применения на практике всех приемов и методов переживания изменений, которые я сама для себя сформулировала.
Осенью 2014-го мы с мужем решили навсегда уехать из города и купили дом в пригороде.
Пятнадцатого октября подписали ипотечный договор, а 31-го рубль обрушился. В феврале муж остался без работы. Пока он переквалифицировался на другую специальность, я параллельно с тренингами вела исторические экскурсии и писала статьи.
Потом все начало приходить в норму, и как-то так получилось, что меня стали все чаще и чаще приглашать проводить программы, связанные с управлением изменениями. На этих тренингах почти всегда вставал вопрос: а что при хронических переменах в организации испытывают рядовые сотрудники?
Помню, я вела курс по изменениям для высшего руководства одного градообразующего предприятия. Директор озвучил простую дилемму: если завод переоборудовать современными технологическими линиями, то нужно будет уволить две тысячи человек из трех. Другой работы в городе практически нет. Бизнес требует прибыли. Что делать?
Стратегическая сессия шла два дня. В результате руководство завода нашло решение своей ситуации, а у меня возникла идея написать эту книгу Книгу для рядовых людей и про рядовых людей, во многом зависящих от решения начальства, не всегда понимающих, к чему эти решения должны привести и как успеть за полетом мысли сильных мира сего.