В НАЧАЛЕ 2008 ГОДА ЧЕТЫРЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ из Парижа основали MyFab – интернет-магазин мебели, который делает для изменения отрасли больше, чем любая другая компания со времен IKEA. Вместо того чтобы держать большие запасы продукции, как это делают конкуренты, MyFab предлагает каталог возможных моделей. Покупатели за них голосуют, и наиболее популярные запускаются в производство. Товар отгружается покупателям непосредственно с производственных площадок – без розничных точек, складских запасов, сложных систем дистрибуции и логистики.

Многих покупателей привлекли социальные аспекты голосования и возможность лично повлиять на результат, но больше всего людям понравились цены. Упростив цепочку поставок и выпуская только тот товар, который был нужен клиентам, MyFab смог значительно снизить себестоимость продукции по сравнению с обычными розничными мебельными магазинами. Уже через два года штат компании превысил 100 сотрудников; сейчас она продает мебель и другие товары в четырех странах, включая США.

MyFab не выявил новые сегменты рынка, не разработал новые продукты на основе новых технологий. Строго говоря, его продукция похожа на продукцию конкурентов, а часто и неотличима от нее. MyFab – как ранее Dell, Zara и Zipcar – достиг успеха благодаря инновационной бизнес-модели: суть в том, чтобы, используя уже существующие технологии, предложить уже известные продукты или услуги, которые удовлетворяют уже сложившиеся потребности клиентов. Инновации такого рода очень часто оказываются более значимыми и революционными, чем те, что связаны с продуктами или технологиями, – и это прекрасно известно всем, кто знаком с работами Клейтона Кристенсена или Чан Кима и Рене Моборн из бизнес-школы INSEAD.

Но при внедрении инновационных бизнес-моделей постоянно возникает одна и та же проблема. Как правило, оценить, какие изменения в модели сработают, труднее, чем понять, попадет ли в цель новый продукт или технология. Так в чем же секрет? Что может помочь компаниям систематически совершенствовать бизнес-модели? Как руководителю компании распознать и количественно оценить ценность вносимых изменений? Мы считаем, что в литературе об инновациях бизнес-моделей упускается из виду один из важнейших факторов, определяющих значимость преобразований: где в цепочке создания ценности кроются риски, связанные с созданием, поставкой и потреблением товаров и услуг. При построении цепочек создания ценности компании обычно сосредотачиваются на трех аспектах: выручка (цена, объем рынка и вспомогательные продажи), структура затрат (прямые и косвенные издержки, экономия за счет масштаба и диверсификации) и скорость оборота ресурсов (т. е. скорость, с которой создается ценность за счет используемых ресурсов; как правило, ее оценивают по срокам выполнения заказов, производительности, оборачиваемости запасов и использованию активов). Эти факторы прекрасно изучены, а их совершенствование – основная тема управленческой литературы. Хуже осознается, что эти факторы и сами подвержены влиянию резких изменений – например, спроса и предложения. Поэтому при разработке изменений в бизнес-модели необходимо изучить основные источники риска для этой модели и продумать как она будет справляться с этими рисками.

Если руководитель мыслит в таких категориях, ему сразу виден потенциал компании по созданию ценности за счет перестройки ее бизнес-модели с целью снижения рисков. Кроме того, он может обнаружить неожиданные возможности для создания ценности за счет дополнительного риска – если компания занимает выгодную позицию для управления им. Далее мы опишем различные виды инноваций бизнес-моделей, основанных на риске, и обсудим их преимущества и недостатки, опираясь на наш опыт в изучении и консультировании десятков компаний – от стартапов до крупных корпораций.

Снижение рисков

Обычно компании снижают риск, связанный с их бизнес-моделью, сдвигая сроки запуска производства, перекладывая риск на другие стороны или обеспечивая получение более точной и достоверной информации.

В этом случае самое очевидное решение – ускорить производственный процесс. Обычно это означает налаживание производства в регионах с более высокими затратами, что идет вразрез с традиционным подходом к производственно-сбытовой цепочке. Но на удивление часто выгоды от снижения неопределенности спроса перевешивают эти дополнительные издержки. Такой принцип лежит в основе некоторых весьма примечательных инноваций.

Есть наглядный пример – компания Zara, известный испанский ритейлер одежды. Брендовые компании, торгующие одеждой, традиционно ориентируются на управление затратами путем как можно более эффективной организации снабжения, производства и сбыта продукции. В результате на разработку, производство и поставку новой линии одежды у них может уйти от года до полутора лет. А это означает, что они вынуждены делать серьезные ставки на будущие потребительские предпочтения и уровень спроса. Негативные последствия этого риска проявляются в обоих случаях – и когда реальный спрос не дотянул до предполагаемой нижней границы (товар не продается), и когда была неверно рассчитана верхняя граница спроса (потребители хотят купить больше, чем вы произвели).