– В общем-то, рассчитать все это несложно. Я сейчас преподаю одной маленькой девочке; мы с ней занимаемся дробями и поэтому много считаем в уме. Но если вы хотите знать, что бы я действительно сделала, чтобы ответить на ваш вопрос, то я могу вам сказать. Я бы позвонила человеку, который знает, сколько в стране производится теннисных мячей.

Человек, проводивший интервью, улыбнулся и сказал, что получил от меня все, что хотел. Он также сказал, что видел и мои результаты «Академического оценочного теста», которые в компании используют для подбора кандидатов.

Как бы там ни было, но McKinsey настоятельно советует корпоративной Америке создавать культуру, где выше всего ценят талант, и в этом смысле слова консультантов с делом не расходятся.

Я получила предложение работать в нью-йоркском офисе McKinsey, но первый месяц своей работы провела в дорогом отеле в городке Клеаруотер, штат Флорида. В отеле проживало около тридцати новых сотрудников McKinsey, у них не было никакого опыта в бизнесе, но они с отличием окончили престижные университеты. Помню, что с одной стороны от меня сидел парень, получивший докторскую степень по физике, с другой – хирург, а сзади два адвоката.

Никто из нас ничего не знал ни об управлении бизнесом, ни о какой-либо отрасли промышленности. В течение месяца нам прочитали мини-курс бакалавра по бизнес-менеджменту. Все мы очень быстро учились, поэтому в короткое время смогли освоить массу новой информации.

Нам рассказали о денежных потоках, разнице прибыли и дохода, а также напичкали информацией о «частном секторе». Потом нас отправили в разбросанные по всему миру офисы компании, чтобы мы присоединились к командам консультантов, призванным решать проблемы частного бизнеса.

Услуги, оказываемые консультантами McKinsey частному бизнесу, были очень конкретными. За огромную месячную плату бизнес нанимал команду консультантов, чтобы она решила проблемы, слишком сложные для людей, работавших на компанию. После нескольких месяцев работы консультанты писали отчет, и он должен был быть гораздо более серьезным, нежели все то, что могли «родить» сами сотрудники компании.

Составляя презентацию со смелыми и далекоидущими рекомендациями для огромного медицинского концерна, я подумала, что на самом деле я понятия не имею, что мы в ней советуем этой гигантской компании. Вполне возможно, суть презентации понимали старшие консультанты, но мы, младшие консультанты, не имевшие опыта работы с бизнесом и только что окончившие институты, понимали в менеджменте гораздо меньше.

Так зачем же компании нанимали консультантов McKinsey за совершенно астрономические деньги? Считалось, что мы, сторонние люди, не были связаны какими-либо внутриполитическими соображениями, которые могли быть у работников компании. Все задачи бизнеса в McKinsey решали на основе имеющейся информации и путем построения самых разных гипотез и сценариев развития. Я думаю, что были и другие причины, почему бизнес нанимал консультантов McKinsey, но самая главная, на мой взгляд, такова: все считали, что консультанты гораздо умнее сотрудников компании.

Нанимая McKinsey, частный бизнес нанимал «самых лучших и самых умных». Возможно, мы и были самыми умными, однако у меня не было уверенности, что от этого мы были самыми лучшими.

В отчете «Война за таланты» сказано, что добиваются успеха лишь компании, агрессивно продвигающие по служебной лестнице наиболее талантливых сотрудников и точно так же агрессивно увольняющих тех, у кого таланта явно недостаточно. В таких компаниях существует вполне обоснованная огромная разница в зарплатах для талантливых и менее талантливых сотрудников. Почему? Потому что корпоративная культура должна способствовать продвижению самых талантливых, а люди менее талантливые должны уходить и искать работу в другом месте.

Журналист Дафф МакДоналд проанализировал работу компании McKinsey глубже всех прочих. Он считает, что бизнес-культуру McKinsey было бы правильней назвать «Войной со здравым смыслом». МакДоналд обращал внимание, что дела многих компаний, упомянутых в «Войне за таланты», шли не самым лучшим образом через несколько лет после выхода в свет отчета консалтинговой компании.

Журналист Малькольм Гладвелл тоже выступил с критикой выводов, содержащихся в отчете. По словам Гладвелла, компания Enron была лучшим примером корпоративной культуры, продвигаемой консультантами McKinsey. И все мы прекрасно знаем, как плачевно закончилась история компании Enron.

В свое время это была одна из крупнейших нефтяных компаний, которую журнал Fortune шесть лет подряд называл самой инновационной компанией Америки. Но когда в 2001 г. было заявлено о банкротстве компании, выяснилось, что ее огромные доходы объяснялись систематической подтасовкой бухгалтерской отчетности. Компания Enron закрылась, и тысячи ее сотрудников, которые не имели никакого отношения к обману, потеряли работу, пенсионные сбережения и медицинскую страховку. На начало 2000-х это было крупнейшее банкротство за всю историю корпоративной Америки.

Конечно, не стоит списывать банкротство Enron на то, что у ее сотрудников был очень высокий IQ. И не стоит объяснять крах компании тем, что ее сотрудники не были достаточно упорными. По мнению Гладвелла, в Enron сложилась такая корпоративная культура нарциссизма, что каждый сотрудник чувствовал себя обязанным постоянно доказывать, что он умнее своего коллеги. Некоторые вели себя очень нагло и самодовольно и постоянно демонстрировали превосходство, чтобы скрыть неуверенность. В Enron сложилась корпоративная культура, где акцент делался на краткосрочные достижения, а не на долгосрочную перспективу.

Любопытно, что документальный фильм о банкротстве компании так и назывался «Самые умные парни в комнате». В период, предшествовавший банкротству компании, ею управлял Джефф Скиллинг – очень умный и, прямо скажем, самодовольный и наглый бывший консультант McKinsey. Скиллинг ввел в Enron ежегодную оценку персонала, в результате которой компания увольняла 15 процентов всех сотрудников, оказавшихся в самом низу списка. То есть в компании велась такая кадровая политика, что независимо от производительности и эффективности работы все, кто выглядел слабее остальных, были вынуждены покидать Enron.

Столь негуманную систему отбора сотрудники компании называли «прореживанием грядки». Скиллинг считал, что такая кадровая политика служит краеугольным камнем работы всей компании. Однако именно эта политика во многом и привела к тому, что в Enron поощрялись краткосрочные успехи и победы любой ценой, а также сложилась атмосфера нечестности и обмана.

Так настолько ли хорош талант, как мы привыкли думать? Являемся ли все мы талантливыми и одаренными в равной степени? На оба вопроса я отвечу отрицательно.

Способность быстро освоить большой объем материала и научиться чему-то новому – это, вне всякого сомнения, полезная черта, и некоторым это дается легче, чем другим. Но почему же я считаю неправильным то, что обычно мы лучше относимся к людям, одаренным от природы, нежели к трудягам? В чем недостатки таких популярных телешоу, как «Америка ищет таланты», «Х-Фактор» и «Дети-вундеркинды»? Что плохого в том, что мы разделяем уже семи-восьмилетних детей на «талантливых и одаренных» и всех прочих? Что плохого в конкурсах талантов?

Мне кажется, делая чрезмерный акцент на таланте, мы совершаем большую ошибку, потому что оставляем в тени большинство людей. Получается, мы подписываемся под заявлением, будто все остальные качества, включая упорство, гораздо менее значимы.