Не всегда легко увидеть потери или признать, что вы и ваша команда тратите время на то, что не имеет значения для проекта. Lean-ценность под названием «ликвидируйте потери» говорит о выявлении деятельности, не добавляющей ценности, и о том, как ее устранить.
Большинство команд не думают над тем, как они создают программное обеспечение. У них есть некий стиль работы, который подхватывается новыми людьми, когда они присоединяются к команде. Мало кто из нас готов остановиться, чтобы проанализировать свою работу над ПО от концепции до выпуска. По сути, нам и в голову не приходит задумываться о том, как трудится команда. Все привыкли к тому, как это делается. Если вы обычно начинаете проект с большой спецификации, то попытка создать программное обеспечение без нее вызовет у людей удивление. Если все используют систему сборки, созданную три года назад, то вы примените ее и в следующем проекте.
Если вы работаете в команде, то ваша цель – получить готовое программное обеспечение, верно? Никому не приходит на ум остановиться и задуматься о смысле жизни или цели спецификаций.
При знакомстве с XP мы узнали, что, когда команды привыкают постоянно проводить рефакторинг своего кода, они получают гораздо более гибкие архитектуры. Та же идея применима к осмыслению деятельности команды: привыкнув постоянно проводить «рефакторинг» создания проекта, вы окажетесь в итоге с более гибкой командой с б
Итак, как вы проводите «рефакторинг» выполнения проекта?
Первый шаг рефакторинга кода – это поиск антипаттернов. В бережливом мышлении антипаттерны выполнения проектов называют потерями. В этом есть смысл: потерями называется все, что не помогает команде делать программное обеспечение лучше.
Вспомните свои недавние проекты. Было ли в вашей работе то, что не помогало им? Как насчет тех вещей, которых все ожидали, но не начинали делать и жалели об этом? Требовалось ли написать спецификации, которые никто никогда бы не прочел? Или вы получили абсолютно бесполезную спецификацию? Возможно, вы собирались писать модульные тесты или делать обзоры кода, но почему-то они так и не были выполнены. Или вы сделали анализ кода, но только перед выходом – поэтому никто не задавал лишних вопросов, опасаясь задержать выпуск продукта, и все обнаруженные проблемы просто откладывались на потом?
Мы часто сталкиваемся с ситуацией, при которой значительный объем работ по проекту не имеет никакого отношения к улучшению программы. Например, менеджер проекта может потратить немало усилий на большую диаграмму Ганта или иную форму плана проекта, который не соответствует действительности, поскольку основан на информации, значительно изменившейся между этапом написания плана и моментом, когда началась работа над созданием ПО. Еще хуже, если руководитель проекта вложит много сил в актуализацию плана для периодических статус-митингов. Ясно, что это не поможет программному обеспечению: к тому времени, когда план будет готов, программа уже будет поставлена клиенту. Может быть, теперь этот менеджер проекта вовсе не станет вкладывать усилия в то, что не используется его командой. Тогда не исключено, что некий топ-менеджер засуетится, видя отличие плана от жесткой установки «всё всегда вовремя и в рамках бюджета». Всем, включая руководителя проекта, прекрасно известно, что эти волнения не помогут делу.
Типичный пример потерь – это работа менеджера проекта над планом, который не отражает действительности и фактически не используется командой разработки программного обеспечения. Но не с каждым планом происходит такая история – даже на водопадных проектах. Множество из них планируются эффективно (по крайней мере, настолько, насколько это возможно в неэффективной компании). Но если вы руководитель или разработчик проекта, подобного описанному, то уже узнали этот антипаттерн. Абсолютно ясно, что перед нами потери.
Когда вы объективно оцениваете то, что делает команда каждый день, вы определите все виды потерь. Может быть, у вас на полке давно пылится папка спецификаций? Силы, потраченные на создание этих документов, – потери. Если вы часами сидите над обзором кода, который полностью сосредоточен на поверхностных ошибках или личных предпочтениях, но не влияет на дизайн и выявление реальных проблем, – это тоже потери. Некоторые виды документов появляются до начала проекта, например подробное описание работ. На его изучение команда тратит целый день, но документ выбрасывают, когда начинается фактическая работа. Вы часами занимаетесь отладкой и проблемами развертывания, которые можно решить при помощи скриптов? Это явные потери. Бесполезные встречи, где участники по очереди сообщают свои индивидуальные статусы, чтобы координатор проекта смог записать их в протокол, куда никто никогда не заглянет, – также типичный пример потерь. Scrum-команда, даже получающая результат «лучше-чем-ничего», заменяет бесполезные совещания ежедневными scrum-митингами, тем самым исключая потери. В книге представлены и другие примеры потерь, которые также могут быть устранены.
Если что-то считается потерями с точки зрения разработки ПО, то это не обязательно бессмысленные действия. Просто они не помогают построению программного обеспечения. Возможно, старший менеджер действительно нуждается в плане проекта, потому что с его помощью хочет убедить акционеров продолжить финансирование. А протоколы совещаний бывают необходимы государственным регулирующим органам. Заявление о приеме на работу бесполезно для команды, но оно обязательная часть процесса заключения трудового договора. Все это может потребоваться, но не приносит пользы непосредственно проекту. Поэтому мы говорим о потерях.
Устранение потерь начинается с выявления. Умение видеть их – первый инструмент мышления для данной ценности.
Часто расточительная деятельность – это приоритет для кого-то (руководителя проекта, который не является частью команды, аккаунт-менеджера, кого-то из старших менеджеров), поэтому ее трудно распознать. Некоторые потери принимаются командой. Например, все знают, что процесс бюджетирования занимает много времени и не включает никакой деятельности, напрямую приводящей к созданию программного обеспечения. Есть вид потерь, настолько привычных, что они, по сути, невидимы. Так, члены одной команды могут располагаться в трех различных частях офиса, и, чтобы дойти до напарника и поговорить с ним, нужно дополнительно потратить пять минут.
Мэри и Том Поппендик решили определить семь потерь разработки программного обеспечения. Как и многое другое, связанное с Lean, эта идея позаимствована у компании Toyota в середине прошлого века. Поппендик обнаружили, что это поможет увидеть потери в вашем проекте.
Когда вы осуществляете итерации, вы лишь приближаете работу к состоянию «сделано», потому что если это не полностью работающий продукт, то он не создает ценности для пользователей. Любая деятельность, не предоставляющая ценность, – потери.
Пример дополнительного процесса – антипаттерны управления проектом (глава 7), где команда тратит 20 % времени на отчет о состоянии проекта и оценки, которые используются исключительно для обновления отчета о его состоянии. Все это требует дополнительных усилий в процессе отслеживания проекта и формирования отчетности, но не создает стоимости.
Когда команда создает никем не заказанную функцию вместо той, которая на самом деле нужна пользователям, – это потери. Иногда причина в том, что кто-то в команде слишком увлекся новой технологией и хочет воспользоваться возможностью изучить ее. Возможно, это ценно для того, кто таким образом улучшает свои навыки, и даже для всей команды (в долгосрочной перспективе). Но это не помогает построению ценного программного обеспечения, так что является потерями.