Книги
Постигая Agile
Джим Хайсмит удачно обобщил эту идею в своей книге Agile Project Management: Creating Innovative Projects:
Без конкретных практик принципы бесплодны, но без принципов в практиках нет жизни, нет характера, нет сердца. Великие продукты возникают у великих команд – принципиальных, которые имеют характер, у кого есть сердце, упорство и мужество[13].
Так как команды выходят за рамки простого принятия методов и становятся «принципиальными», могут ли они создавать отличные продукты?
Понимание слона
Лисса Адкинс в своей книге Coaching Agile Teams[14] объясняет, как метафора может стать ценным инструментом для понимания концепции.
Метафора – это мощная вещь. Профессиональные коучи знают об этом уже давно. В самом деле, «метафора» – это основной навык, которому учат на профессиональных коуч-курсах… Коучи задают вопросы, помогающие клиентам создавать свою собственную метафору, которая одновременно должна быть глубокой и яркой. Клиенты используют метафору, чтобы прокладывать свой путь через события, происходящие в их жизни[15].
Существует полезная метафора, которая поможет получить представление о том, что значит сломанная перспектива и почему она ведет команду по наименее эффективному пути. Это история о слепых и слоне.
Чтобы определить, как выглядит слон, шестерых слепых попросили ощупать разные части тела слона и описать свои ощущения. Слепец, ощупывающий ногу, сказал, что слон похож на столб. Тот, кто ощупывал хвост, утверждал, что слон похож на веревку. Ощупывавший хобот предположил, что слон похож на дерево. А тот, кто трогал ухо, был уверен, что слон шершавый, как веер. Слепец, который трогал живот, сказал, что слон похож на стену. Трогавший бивень утверждал, что слон похож на твердую трубу.
Король объяснил им: «Все вы правы. Причина, по которой ваши мнения не совпадают, в том, что каждый ощупывал разные части слона. На самом деле слон имеет все свойства, которые вы описали»[16].
Команды, добивающиеся от гибких методологий результата «лучше-чем-ничего», зачастую способны получить достаточно хорошее программное обеспечение еще до начала применения Agile. Они надеются, что Agile поможет им сделать проект еще лучше. Суть в том, что до начала внедрения agile-методов команды уже испытывают проблемы (хотя это еще нельзя назвать серьезным кризисом программного обеспечения), которые причиняют вред проектам не сразу, но вызывают трения в команде. Это и есть «раздробленное видение»: разработчики думают только о разработке, проектные менеджеры – лишь об управлении проектом, они пишут код и не стараются разрушить стену непонимания, отделяющую их от клиента, который думает только о бизнесе.
Все заняты мыслями о собственной работе над проектом настолько сильно, что используют такую фразу, как «перебросить соседу через забор», которая явно разделяет команду и уничтожает сотрудничество. Если каждый думает исключительно о собственной задаче и мало коммуницирует с другими членами команды, то все работают по отдельности, а не как единое целое.
В этой ситуации очень подходит история «Слепые и слон». В раздробленном agile-видении человек использует только те методы, которые влияют на его работу (так же как каждый из слепых ощущает только одну часть слона). Например, разработчики концентрируются на разработке через тестирование, рефакторинге и автоматической сборке. Руководители проекта – на доске задач, скорости реализации проектов и выполнении графика. Бизнес-пользователи применяют планирование выпуска и пользовательские истории, чтобы получить более точное представление о том, что делает команда. Руководители используют ежедневные встречи и ретроспективы для управления и улучшения команды. Каждый хочет чем-то отличиться в проекте и видит несколько методов, позволяющих делать что-то конкретное, чтобы помочь ему в работе. (Мы рассмотрим каждый из этих методов чуть позже, так что не беспокойтесь, если вы еще не знакомы с ними.)