По окончании бегов Сун Бинь сообщил Тяню Цзи, что у него есть план. Он предложил тому организовать очередные бега и готовиться сделать большие ставки. Генерал полностью доверял Сун Биню, поэтому запланировал соревнование высокого уровня. Он пригласил на него принца и тысячи крестьян и подданных в качестве зрителей. Он многое поставил на карту, как в плане финансов, так и в плане репутации.
В первом забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих худших лошадей против лучших лошадей принца. Принц одержал легкую победу. Толпа разразилась одобрительными возгласами, принц уверенно улыбался, Сун Бинь же сохранял спокойствие.
Во втором забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих лучших лошадей против средних лошадей принца. Лучшие рысаки Тяня Цзи хотя и проигрывали лошадям принца, выступавшим в первом забеге, но с середнячками справились легко. Счет стал один–один.
В последнем, решающем забеге генерал выставил своих средних лошадей против худших лошадей принца и выиграл. Пожертвовав своими худшими лошадьми, генерал Тянь Цзи выиграл соревнование и возмести существенную часть своих убытков.
Стратегия партизанской войны явно отличается от традиционной стратегии военных действий, ибо ее основная тактика состоит в постоянной деятельности и постоянном движении. В партизанской войне не существует такого понятия, как решающая битва.
Мао Цзэдун, «О партизанской войне»
Резюме. Тактика жертвования, проигрывания сегодня ради победы завтра, помогала и помогает некоторым наиболее видным историческим полководцам и наиболее могущественным современным компаниям. Расширяя свои цели за рамки текущей войны, б^ дь то лошадиные бега, военный или маркетинговой конфликт, мы даем себе возможность использовать возможности, которых наши противники попросту не видят. Готовность генерала Тяня Цзи отказаться от краткосрочного выигрыша на скачках, равно как готовность компаний Sony и (отказаться от краткосрочных прибылей на рынках, позволила им вскрыть новые возможности.
Стратагема 21. Стратагема открытых городских ворот
Если пусто у самого — сотвори еще большую пустоту. Пусть из собственной трудности у противника появится еще большая трудность. Это тактика для ситуаций, когда вражеских сил много, а своих — мало.
Из «36 стратагем»
Наши конкуренты тщательно нас изучают, пытаясь оценить масштабы нашей угрозы и предсказать наши действия. В ответ мы предпринимаем серьезные меры по защите информации. Настолько серьезные, что на нашем стремлении к защите внутренней информации процветает целая индустрия, называемая промышленным шпионажем.
Но до сих под один из самых эффективных маневров в бизнесе начинается не с утаивания, а, наоборот, с раскрытия информации. Тщательно организованная утечка сведений о наших стратегиях, намерениях или способностях может повлиять на действия конкурентов и обеспечить нам преимущество.
Ключевые элементы:
● Ваш противник атакует или готовится к атаке.
● Вы демонстрируете свою сильную или слабую сторону.
● Противник отзывает атаку, так как опасается вашей силы или перестает считать вас угрозой.
Как поступать сильному. Компания, считающаяся сильным конкурентом, может испугать своих соперников, просто наделав шуму по мере приближения. Всемирная репутация Microsoft как агрессивной, упорной и, как правило, добивающейся своего организации — это оружие, с помощью которого компания убирает с дороги потенциальных оппонентов. Когда Microsoft объявляет о своем намерении выпустить новый товар или выйти на новый рынок, будущие конкуренты хватаются за голову и перечитывают свои прогнозы. Инвесторы пересматривают свои оценки рисков. Покупатели передумывают совершать покупки и решают подождать, пока появится продукт от Microsoft. Иначе говоря, стоит Microsoft огласить свое намерение, как рынок расступается перед нею. Если бы компания скрывала свои планы, завоевание покупателей и инвесторов отнимало бы у нее больше усилий.
Microsoft пользуется этой тактикой намеренно и превентивно. Она не ждет, пока потребители свяжут ее прошлые успехи со своими будущими покупками. Она сама демонстрирует эту связь, причем самым что ни на есть явным образом.
Билл Гейтс, раскрывая стратегию «цифрового дома», согласно которой в будущем бытовая техника (холодильники, телевизоры, системы освещения, сигнализации и т. д.) будет объединена в единую сеть посредством продуктов Microsoft, сказал: «Если вы хотите поучаствовать в создании [цифрового дома], вы должны производить лучшие в своих категориях индивидуальные товары. Это как Microsoft Office. Чтобы создать этот пакет, мы сделали лучший редактор Word, лучший табличный процессор Excel и т. д. Все эти продукты должны были стать лучшими, прежде чем их можно было объединить в один пакет». Другими словами, трепещите, конкуренты.
Microsoft — не единственная компания, полагающаяся на данную стратагему. От демонстрации своих намерений выигрывает любая фирма с репутацией агрессивного конкурента: Gillette, Anheuser—Busch, Emerson Electric и т. д.
Как поступать слабому. Слабые компании тоже выигрывают от демонстрации своих стратегий. В начале 1980‑х гг. экономисты Джудит Гелман и Стивен Сэлоп даже дали этому явлению специальное название «дзюдо–экономика».